Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Дэвид Бизли - Невил Исделл - Страница 44
- Предыдущая
- 44/59
- Следующая
Прибыльность тогда еще оставалась серьезной проблемой. 15 сентября 2004 года мы с нежеланием опубликовали сообщение, что прибыль до конца года окажется ниже ожиданий аналитиков. Акции на время упали ниже $40. «Комплексные решения требуют реализации в течение нескольких следующих лет, что делает достижение краткосрочных выгод маловероятным», – указали мы в сообщении. На тот период я выбрал стратегию «двигаться медленно, чтобы потом двигаться быстро». Не это хотели услышать на Уолл-стрит, но это был единственный способ избавить компанию от серьезного недомогания.
Через два месяца я объявил, что мы будем тратить дополнительно по $400 млн в год на маркетинг, и призвал к терпению, поскольку мы пытаемся выправить путь компании. Совет полностью поддержал меня, что подкреплялось недвусмысленным заявлением Уоррена Баффета: «Я купил акции этой компании, потому что верил в бренд Coca-Cola. Если это хорошо для Coca-Cola, то хорошо и для меня». Уолл-стрит эти заявления, что не удивительно, не впечатлили: никакой непосредственной выгоды, лишь на $400 млн в год меньше прибыли. Многие аналитики были уверены, что мы просто неспособны вернуться к росту. Акции болтались чуть выше $40, а в один момент соскользнули ниже $38,50. Мы не могли позволить влиять на нашу долгосрочную стратегию цене акций, но в то же время за ней нужно было пристально следить. Мы вполне обоснованно тревожились, что при слишком низком падении курса акций, компания может стать мишенью для поглощения. На одном собрании в Нью-Йорке я наткнулся на Дэвида Рубинштейна, соучредителя Carlyle Group, одного из крупнейших в мире фондов прямых инвестиций. Он заговорил о возможности провести первое в истории LBO[7] на $50 млрд. Обычно в ходе таких сделок инвесторы покупают компанию, влезая в огромные долги. «Какая у вас сейчас рыночная капитализация?» – спросил меня Рубинштейн. В то время она составляла $96 млрд. «Ну, это немного за пределами наших возможностей – пока», – заключил он. Помимо угрозы возможного LBO, существовала и еще одна опасность: Nestle давно зарилась на Coca-Cola и при подходящей цене рассмотрела бы возможность поглощения. Нам нужно было наращивать выручку и прибыльность, чтобы цена акций снова выросла. Иначе мы рисковали потерять контроль над компанией.
Аналитики и пресса не были благосклонны к нам, и когда цена акций Pepsi (но не рыночная капитализация) превысила цену акций Coca-Cola, газета Wall Street Journal опубликовала карикатуру – банка Pepsi дает мне пинок. Меня попросили вернуться в компанию ради ее оздоровления и развития в долгосрочной перспективе, именно на это я соглашался и это готовился делать. Зазвучали призывы к дальнейшему сокращению издержек. Но хотя я сам проповедовал устранение излишеств и действия по принципу «копейка рубль бережет», я не намеревался срезать издержки повсеместно, пока моральный дух сотрудников не окрепнет. Конечно, это было не слишком комфортное время. Но я не собирался потерпеть неудачу и совет, что очень важно, стоял на моей стороне.
А вдали от скептических взглядов Уолл-стрит мы планировали стратегию Coca-Cola. Все началось дождливым вечером в Лондоне, в августе 2004 года, когда я собрал в отеле всех своих непосредственных подчиненных. Многие опоздали, потому что улицы Лондона были буквально запружены.
Нам предстояло разработать глобальный план роста компании – не просто новые стратегии и формулировку нашей миссии. Нам следовало обдумать четкий путь роста, прочно базирующийся на нашей культуре, опирающийся на наше наследие, но при этом адекватный с точки зрения будущего. Нам нужна была дорожная карта, описывающая, как снова добиться роста и как сохранить этот рост в долгосрочной перспективе. Это не тот план, который спускают сверху. Его должны были естественным образом выстраивать и развивать лидеры компании, а они в последнее время пришли в уныние из-за увольнений, судебных исков, игры в «музыкальные стулья» в кабинете CEO и затяжного спада прибыли и продаж. Путешествуя по миру и посещая наши подразделения, я обнаружил еле сдерживаемые раздражение и гнев. Нам нужно было включить в игру всех, выложить карты на стол, а затем решить, что же нам с этим делать. Подобный процесс мы организовали в CCHBC, и он нам очень пригодился. Я попросил о помощи своих бывших коллег по CCHBC Синтию МакКэг и Ириала Финана, и мы повторили это в куда более крупных масштабах для Coca-Cola. Нашу миссию мы назвали «Манифест роста». Я считаю это своим самым значительным достижением в роли CEO и председателя совета.
Из внутреннего опроса мы уже знали, что наши сотрудники не доверяют высшему руководству. Они просто не верили, что у нас есть стратегия или что мы способны на рост. Многие менеджеры утратили веру в наш важнейший актив – бренд Coca-Cola. И когда мы с финансовым директором Гэри Фэйярдом объявили более низкие целевые показатели роста, часть менеджеров сочла, что они все еще слишком высоки. Помню, как я сказал: если мы не можем достичь даже пониженных показателей, то «нам всем следует собрать вещи и разойтись по домам».
Мы собрали 150 ведущих топ-менеджеров компании на трехдневное совещание, чтобы запустить этот проект. Стены зала отеля, где мы работали, украшали плакаты, на которых карикатурные персонажи изрекали дословные цитаты из опросов на тему вовлеченности сотрудников. Эти исследования демонстрировали, что уровень недовольства в Coca-Cola гораздо выше, чем в аналогичных компаниях. «Мы не доверяем менеджменту», – так звучала одна цитата из опроса. «Наш маркетинг ужасен», – гласила другая. И еще одна: «У нас нет стратегии».
Я вышел на сцену и объяснил, что весь день мы проведем в небольших группах по 12 человек, чтобы подтвердить или опровергнуть результаты исследования. В сущности, мы достигли фазы катарсиса. Назавтра я начал со слов, что интеллектуальная способность изменить наш бизнес сосредоточена в этом зале, и вместе мы можем перестроить компанию за следующие четыре месяца. На каком-то из первых совещаний один топ-менеджер предложил решить финансовые проблемы Coca-Cola путем приобретения другой крупной компании, как поступила Pepsi несколькими годами ранее, купив компанию по производству закусок Frito Lay.
«Зачем нам покупать еще одну компанию, если мы не можем понять, как управлять этой? – задал я риторический вопрос. – Или
- Предыдущая
- 44/59
- Следующая
