Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) - Уолтон Сэм - Страница 29

1972 51 $ 78 миллионов

1974 78 $168 миллионов

1976 125 $ 340 миллионов

1978 195 $ 678 миллионов

1980 276 $ 1,2 миллиарда

В начале семидесятых среди некоторых из дисконтных торговцев была сформирована группа по проведению исследований. Следует сказать, что торговцы были, по преимуществу, регионального масштаба, вошли же в их число те, кто друг с другом не конкурировал. Обмен информацией с ними и сравнительный ее анализ заставил меня понять, какую невероятную эффективность показывает "Уол-Март". Помню, все остальные были крайне изумлены. Они никак не могли поверить, что мы можем достичь того числа открываемых магазинов, которого мы достигли. Мы вводили в строй по пятьдесят магазинов в год, тогда как большинство членов нашей группы старались открыть от трех до шести. Они всегда задавали мне вопрос: "Как Вы это делаете? Ведь это совершенно невозможно!"

Однако мы делали это. Просто мы всегда шли впереди всех, а наши прибыли росли вместе с ростом объемов наших продаж: с 1,2 миллиона в 1970 до 41 миллиона долларов в 1980 году. Теоретически у нас действительно не было права делать то, что мы делали. Все мы работали сверх меры, напрягая до предела все свои способности и выматывая всех своих людей. И не поймите меня превратно: я не говорю, что и у нас не было своих наболевших проблем.

ФЕРОЛЬД АРЕНД:

"Более прочих нас донимала кадровая проблема. Нам надо было находить нужных людей и обучать их в срочном порядке. Так как кадровых излишков у нас никогда не было, то и в магазинах нашим сотрудникам приходилось работать в бешеном темпе. Раньше, когда я работал в "Хестедз", да и в "Ньюберри" тоже, человеку приходилось десять лет набираться опыта, прежде чем его кандидатуру вообще принимали во внимание на должность, которая называлась у нас "менеджер в процессе обучения". Здесь же Сэм принимал на работу людей почти безо всякого опыта работы в розничной торговле, давал им шесть месяцев поучиться у нас, и если считал, что они проявили хоть какой-то потенциал в области снабжения магазина товарами, их выкладки и управления людьми, то давал им шанс, назначая их заместителями директоров магазинов. Именно они были постоянно в разъездах, открывая все новые магазины, и именно им предстояло когда-нибудь, в самое ближайшее время, вступить в должность директора одного из них. Я считаю, что по большей части они даже приблизительно не были готовы к управлению делами магазинов, однако Сэм до тех пор убеждал меня в моей неправоте, пока, в конце концов, не убедил. Если взять кого-то, у кого нет опыта и кто совершенно незнаком с делом, однако страстно желает работать до упаду, пока работа не будет сделана, то в конце концов он добьется желаемого результата. И это подтверждалось на практике в девяти случаях из десяти. Единственно поэтому мы могли так быстро разрастаться".

Мы старались внедрять максимально возможное число программ сбытовой политики и оказывать своим магазинам максимально возможную поддержку на протяжении всего периода становления и роста, однако в начале семидесятых директор магазина "Уол-Март" вынужден был полагаться исключительно на собственные силы в вопросах стимулирования сбыта.

ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН, окружной менеджер раннего периода существования "Уол-Марта", перешедший туда из "СТЕРЛИНГ СТОРЗ", впоследствии --оперативный директор:

"Несколько раз в году в большинстве магазинов происходила уличная распродажа. В те времена по выходным мы продавали с уличных прилавков примерно столько же товара, сколько и в самом магазине. В наши дни такие распродажи тоже имеют место, однако я не замечаю за ними былой эффективности".

В начале семидесятых, о которых как раз и шла речь, мы с Ферольдом Арендом, Роном Мейером и Бобом Торнтоном не оставляли попытки разобраться с тем, каким образом снабжать товаром растущее число магазинов в маленьких городках, доступ куда был весьма затруднен. Это была одна из тех проблем, от которых я приходил в неистовство. Я имел обыкновение ходить взад-вперед по Бентонвилльскому складу и спрашивать: "А это куда повезете? А это кто купил? А вот этого у нас слишком много!" А тем временем директора магазинов в глухомани разрыдались бы от счастья, получи они эти товары, но мы не могли доставить их туда. Помню, как я разозлился, когда все решили, что нам следует приобрести собственные грузовые прицепы, однако сделать это все же пришлось. У нас было два тягача и четыре грузовых прицепа, а работники склада считали, что нам нужны четыре тягача и шесть прицепов. Это казалось мне излишеством. И как только они узнавали, что я иду на склад, а у них там стоял лишний, неработающий тягач или прицеп, они прятали его за зданием склада, чтобы я не знал, что техника у нас простаивает.

ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН:

"Чем стремительнее мы развивались, тем хуже обстояли у нас дела со снабжением наших магазинов. Склады у нас всегда открывались с большим отставанием, и магазинов ко времени его открытия оказывалось больше, чем он был в состоянии обслужить. Вот почему нам приходилось арендовать склады на стороне, а это влекло за собой очень крупные расходы, а товара у нас всегда приходило больше, чем мы могли обработать и развезти по магазинам, и он зачастую очень долго залеживался на складах".

Это была очень крупная проблема, и она крайне беспокоила меня. Вероятно, именно поэтому, когда мы в семидесятые стали бурно расти, я стал уговаривать Дэйвида Гласса, работавшего в то время в дисконтной фармацевтической фирме в Миссури, и Дона Содерквиста, директора магазина "Бен Френклин", перейти работать к нам. Я знал, что оба весьма талантливы, а еще понимал, что нам понадобится вся и всяческая помощь во всех сферах, в особенности же в тех, в которых я сам не был силен, например в снабжении и распределении, а также в создании различных систем. Мне кажется, что наша система снабжения и распределения стала управляемой только тогда, когда, наконец, Дэйвид Гласе внял моим уговорам и присоединился к нам. Это было в 1976 году. Его вклад в создание научно разработанной, эффективной системы распределения, которой мы пользуемся сейчас, весомее, чем чей-либо другой.

В первой волне людей с дипломами колледжей, которых я начал привлекать к работе у нас, был Джек Шумейкер. Он окончил Политехнический колледж в Джорджии и, имея технический склад ума, обожал заниматься системами и организацией, а в них-то мы как раз катастрофически нуждались. Сейчас я окружил себя квалифицированными специалистами во всех тех сферах, от которых я до сих пор просто-напросто отмахивался. К таким сферам принадлежала, в частности, организация компании таким образом, чтобы ею можно было без проблем управлять в период бурного роста, в который мы как раз вступили. Если бы я не нашел их, и если бы я не продолжал поступать в том же духе и впредь, мы развалились бы где-нибудь в тех же семидесятых, и уж наверняка не справились бы с проведением невероятной экспансии нашей компании в восьмидесятых. То, что мы рано начали создавать все эти системы, закладывать фундамент развития нашего центра распределения, а также стали налаживать систему обработки данных непосредственно в магазинах, на самом деле спасло впоследствии нашу шкуру.

За семидесятые годы мы очень существенно продвинулись вперед, окончательно превратившись в эффективную торговую организацию, и подготовили платформу для еще более уникального роста, который должен был последовать в недалеком будущем. Просто поразительно, что наши конкуренты не взялись за нас раньше и не прилагали более интенсивных усилий, чтобы остановить нас. Когда бы мы ни открывали магазин "Уол-Март" в каком-нибудь городке, покупательская волна буквально заливала нас, тут же отхлынув от прилавков универсальных магазинов. И владельцы этих магазинов вскоре понимали, что, буде они намерены остаться при деле перед лицом того, что было создано и внедрялось компанией "Уол-Март", им придется и самим последовать ее примеру. И большинство из этих фирм со временем обратилось к дисконтной торговле. Сеть компании "Кунз", "Биг Кей" перешла на дисконтную систему торговли, "Стерлинг" создала свою дисконтную сеть "Мэджик Март", "Даквелл" тоже занялась дисконтной торговлей.