Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) - Уолтон Сэм - Страница 31

Быть может, действительно наши неприятности с профсоюзами поспособствовали ускорению принятия нашего решения относительно улучшения материального положения рядовых сотрудников. Однако я не согласен с точкой зрения профсоюзных деятелей насчет того, что исключительно их влияние заставило нас ввести все эти льготы. Истина такова: раз уж мы начали экспериментировать с идеей считать своих сотрудников своими компаньонами, нам понадобилось очень немного времени для того, чтобы понять, какой гигантский потенциал заключен в таком подходе, потенциал, который позволит нам значительно улучшить состояние дел компании. Да и сотрудники наши очень быстро поняли, что, чем лучше пойдут дела фирмы, тем лучше будет и им.

Я всегда имел глубокое убеждение в том, что нам в "Уол-Марте" не нужны никакие профсоюзы, слишком уж агрессивно на протяжении всей истории своего существования они себя вели. Они не столько представляли интересы трудящихся, сколько противопоставляли их администрации, а это сказывалось и на отношении к клиенту, и на конкурентоспособности, и на разделе рыночных сфер. Дух товарищества, царивший в "Уол-Марте", партнерские отношения, предусматривавшие распределение прибылей, планы по льготной продаже акций сотрудникам компании, поощрительные премии и непритворные попытки вовлечь сотрудников компании в дело, чтобы мы могли весь процесс собрать в единое целое, для обеих сторон намного выгоднее, чем любая из известных мне ситуаций с привлечением профсоюзов. Я не говорю, что мы платим больше, чем кто-либо другой, хотя на этом поприще мы определенно можем составить конкуренцию как в своей отрасли в целом, так и в регионах, где мы работаем. У нас нет иного выхода, если мы хотим привлечь и удержать у себя достойных людей. Однако уже в течение длительного периода времени наши сотрудники --компаньоны сами строят свое благополучие, как финансовое, так и всяческое другое, веря в компанию и поддерживая ее продвижение в правильном направлении. И все мы вместе протолкнули ее уже чертовски далеко.

С другой стороны, хочу сказать вот что: всякий раз, как у нас возникала серьезная проблема или же реальная возможность прихода в компанию профсоюзов, происходило так потому, что администрация допускала серьезные ошибки, потому, что мы не прислушивались к своим сотрудникам, или потому, что мы плохо обращались с ними. Я считаю, что если работники компании говорят, что им необходим профсоюз, причина кроется в плохом управлении и недостатках работы с персоналом. То же самое приключилось и в наших магазинах в Клинтоне и Мехико.

Мы боролись с этими ситуациями с применением вполне традиционных методов. Пригласили на работу хорошего юриста по трудовым вопросам, Джона Тейта, который за эти годы выиграл множество организованных сражений. Благодаря его советам я еще больше укрепился в своем стремлении изменить отношения между управленческим аппаратом компании и ее рядовым составом: проявляйте заботу о своих людях, обращайтесь с ними достойно, вовлекайте их в дело, и Вам не придется тратить все свое время и деньги, нанимая специалистов по трудовому законодательству, чтобы бороться с профсоюзами. Сразу же после нашего противостояния профсоюзам Джон помог нам провести семинар по менеджменту в отделении "Тер-Тер-Эй" в Миссури, и вскоре мы запустили программу под названием "Мы заботимся", разработанную для того, чтобы наши сотрудники знали, что, если у них возникли проблемы, мы хотим, чтобы они обратились к администрации и дали нам шанс решить эти проблемы.

Идею назвать всех своих сотрудников "компаньонами" я подсмотрел в Лондоне. Помню, меня поразила там одна вывеска: "Товарищество Джей. Эм. Льюиса". Это было предприятие розничной торговли, где все сотрудники считались компаньонами. Решение, которое мы приняли примерно в это же время, заключавшееся в том, чтобы более справедливо относиться к сотрудникам компании, было, вне сомнений, самым мудрым ходом, который был предпринят "Уол-Мартом".

В 1971 году мы предприняли свой первый крупный шаг: исправив большую ошибку, допущенную мной год назад, мы начали претворять в жизнь план распределения прибылей между всеми сотрудниками компании. Думаю, что именно этим я горжусь более всего прочего, причем по нескольким причинам. Распределение прибылей стало в большой степени той самой "морковкой", заставлявшей "Уол-Март" двигаться вперед. Всякий сотрудник компании, который проработал у нас, по крайней мере, год, отработав при этом не менее 1000 часов, включался в эти списки. Пользуясь формулой, основанной на росте прибыли, мы начисляли из прибыли процент от зарплаты каждого такого сотрудника, и эту сумму он мог изъять в свою пользу при уходе их компании, причем как наличными, так и акциями "Уол-Марта". На протяжении последнего десятилетия компания насчитывала к плану заработной платы приблизительно по 6 процентов ежегодно, и я этим горжусь. В прошлом году, например, общая сумма таких выплат составила 125 миллионов долларов. Сейчас те, кто управляет распределением прибыли, при обязательном участии комиссии из состава всех наших сотрудников-компаньонов, год из года предпочитала инвестировать эти суммы преимущественно в акции "Уол-Марта", так что наше дело разрастается до невероятных масштабов. В дни, когда я пишу эту книгу, распределяемая между сотрудниками прибыль составляет около 1,8 миллиарда долларов -- в обыкновенных акциях компании, которая принадлежит всем нашим компаньонам.

БОБ КЛАРК, водитель грузовика в компании "Уол-Март", Бентонвилль, Арканзас:

"Я поступил на работу к мистеру Уолтону в 1972 году, когда у него было всего лишь шестнадцать тягачей. В первый же месяц я отправился на собрание водителей, посвященное правилам безопасности, а он всегда посещал их. Нас там было человек пятнадцать, и мне никогда не забыть, как мистер Уолтон сказал:

"Если Вы проработаете здесь двадцать лет подряд, я гарантирую Вам 100 000 долларов в качестве доли в прибыли". И я подумал: "Ерунда! Бобу Кларку никогда в жизни не увидеть таких деньжищ". Тогда меня волновало только то, сколько я зарабатываю в данный момент. Ну что ж, недавно я проверил и обнаружил, что моя доля прибыли составила 707 000 долларов. В течение всех прошедших лет я покупал и продавал акции, а вырученные деньги вкладывал в свой дом и в разнообразные покупки. Когда меня спрашивают, нравится ли мне работать в "Уол-Марте", я рассказываю им, как тринадцать лет работал водителем в другой крупной компании, она известна всем, и ушел оттуда с семьюстами долларами в кармане. А потом говорю о своей доле прибыли, после чего спрашиваю: "Ну и как вы думаете, нравится мне работать в "Уол-Марте"?".

ДЖИН КЕЛЛИ, сотрудница-компаньон головного офиса, администратор по транспортным претензиям:

"Я выросла на ферме в Мехико, штат Миссури, и поступила на работу в магазин No 25, когда мне исполнилось двадцать лет. Когда я приехала в Бентонвилль, в транспортном отделе работало девять человек, а сейчас нас шестьдесят один сотрудник. Мой брат пытался с самого начала уговорить меня уволиться. Он говорил, что в любом другом месте мне станут платить в час больше, чем в "Уол-Марте". Ну что ж, в 1981 году я получила долю прибыли в сумме 8 000 долларов. В 1991 -- уже 228 000. И я сказала брату, чтобы он показал мне, где еще я смогла бы получить столько же. И вообще, нечего скакать с места на место. Если Вы доверяете компании, то сами удивитесь, увидев, насколько это Вам выгодно. Я так рада, что осталась верна "Уол-Марту". А деньги свои я употреблю на то, чтобы оплатить обучение своей дочери Эшли в колледже".

Это -- некоторые из моих партнеров, и мы вместе с ними прошли немалый путь. Примерно в то же время, когда прибыль стала распределяться между сотрудниками компании, мы приступили к осуществлению многих других финансовых программ для наших партнеров. У нас появился план обеспечения сотрудников товарами. Товары оплачивались путем вычетов из заработной платы, и наши работники получали их со скидкой в 15 процентов от рыночной стоимости. В наши дни более 80 процентов наших людей владеет акциями "Уол-Марта", приобретая их либо через распределение прибылей, либо самостоятельно, и лично мне представляется, что большая часть из остальных 20 процентов либо пока еще не получила права на участие в прибылях, либо же еще недостаточно долго работает у нас, чтобы попасть в списки. На протяжении всех этих лет у нас также существовали самые разнообразные планы поощрения и премирования, направленные на то, чтобы каждый из наших сотрудников-компаньонов участвовал в нашем деле на правах партнера.