Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена - Пайн Джозеф Б. - Страница 28

• Предыдущая
• 28/69
• Следующая

Покупатели не должны больше соглашаться на стандартные товары или услуги, когда компании могут предоставить, используя приемы массовой персонализации, то и только то, чего хочет каждый. Если ваша компания все еще колеблется, первым станет ваш конкурент: именно он нарушит привычный уклад индустрии. Это не значит, что «раскопать» подлинные желания клиентов под грудой бесконечных анкет типа "Как вы оцениваете нашу деятельность?" просто. Покупателям так долго приходилось идти на уступки, что им уже самим трудно сформулировать свои желания. Даже услышав о концепции "потребительской уступки", многие все еще не в состоянии выразить словами разницу между тем, на что они соглашаются, и тем, чего они на самом деле хотят.

Скептики приводят эту сложность как доказательство того, что на клиентов нельзя полагаться в вопросах новых идей и инноваций. Однако дело не в неспособности покупателей выразить словами свои потребности и желания, а в контексте, в котором компания спрашивает их об этом. Очень часто люди не выходят за рамки поставленных вопросов. А это значит, что их ответы обусловлены не только подлинными желаниями и потребностями, но и тем образом мышления эпохи массового производства, который «сформулировал» вопросы. Профессора Гарвардской школы бизнеса Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт, сторонники того, что они называют "выразительным дизайном" (построенным на наблюдении за клиентами в привычной для них обстановке), говорят: «Порой покупатели настолько привыкают к существующему предложению, что им и в голову не приходит попросить чего-то еще, даже если у них есть потребности, которые можно и нужно было бы удовлетворить».[99]

Традиционные методы исследований – фокус-группы, сценарии «будущего», совместный анализ и, разумеется, опросы общественного мнения – по-прежнему можно использовать для определения степени потребительской уступки. Просто стряхните пыль с папок, в которых хранятся результаты недавних исследований (вероятно, они были направлены на определение только тех ожиданий, которые разделяет большинство), и посмотрите на них по-новому, под другим углом: поищите в ответах неповторимость. Именно она будет свидетельствовать о масштабах потребительской уступки, которую вы раньше не заметили или которой не придали должного значения. Даже один покупатель может порой показать вам масштабы уступки там, где остальные молча соглашаются на меньшее (или большее). Именно те покупатели, мнение которых раньше считалось «случайным», помогут вам увидеть всю картину потребительских уступок, тогда как большинство просто не может выразить свои желания словами.

Компании должны выработать иной поход к изучению поведения клиентов – "Чего вы хотите на самом деле?" вместо "Как вы оцениваете нашу деятельность?". Возьмем в качестве примера производителя пневматических клапанов Ross Controls из города Трои, штат Мичиган. Компания приглашает своих главных клиентов (производителей автомобилей, разгрузочно-погрузочных устройств и т. д.) к сотрудничеству со штатными инженерами (которых называют интеграторами, потому что им удается успешно объединить три совершенно разных процесса: разработку, производство и маркетинг), чтобы создать именно ту систему клапанов, которая повысит производительность сборочных конвейеров конкретного клиента. Если первоначальный вариант не удовлетворяет полностью потребности покупателя, он внесет изменения и попробует еще, еще и еще раз, пока созданная система не исключит, насколько это возможно, любые уступки. Сейчас Ross Controls планирует предложить свою услугу ROSS/FLEX в режиме реального времени, чтобы сократить расходы на сотрудничество с клиентами и дать им возможность самим разрабатывать клапаны.[100]

Киберпространство на самом деле позволяет понять суть потребительской уступки. С помощью одной только электронной почты можно общаться с клиентами и определять, в чем они идут на уступки, не затрачивая при этом много средств. Например, утром каждого рабочего дня NewsEDGE Corporation (ранее – Individual, Inc.) рассылает по электронной почте всем покупателям услуги NewsPage персонализированную базу данных новостей, статей и пресс-релизов более чем на 1 200 тем. Пользователи создают личные профили, которые, как фильтры, выбирают из 20 000 статей или около того 10–12 тех, которые больше всего соответствуют их запросам.

Подобный подход предполагает хранение, чтение или, по меньшей мере, просмотр ненужных статей. Чтобы сократить до минимума эту уступку, NewsEDGE за отдельную плату помогает своим клиентам сначала создать личный профиль, который выбирает нужные статьи из базы данных корпорации, а потом редактировать его раз в неделю или в две в зависимости от того, какие из пришедших статей соответствуют потребностям и пожеланиям, какие не очень, а какие совершенно не нужны. Вместо того, чтобы получать новости по раз и навсегда созданному профилю, как предлагают многие другие поставщики этой услуги, корпоративные подписчики NewsPage получают статьи, которые все больше отвечают их запросам. В конце концов NewsEDGE достигает 80-90-процентного соответствия, что означает 10-20-процентную уступку. Если бы компания стремилась к 100 % соответствия, клиенты испытывали бы другую форму уступки: они бы не получали большое количество значимых для них статей, которые компьютерная система посчитала бы слишком несущественными.[101] Таким образом, NewsEDGE уменьшает степень уступки и использует персонализированное предложение для того, чтобы укрепить свои отношения с каждым клиентом.

Стремительное развитие интерактивных технологий – электронной почты, пейджинговых систем, электронных киосков, услуг в режиме реального времени, факсов и Всемирной сети – позволяет компаниям лучше изучить особенные желания, потребности и предпочтения тысяч, а в перспективе – и миллионов, клиентов. Сочетание массовой персонализации с тем, что гуру маркетинга Дон Пепперз и Марта Роджерс называют маркетингом с глазу на глаз, составляет основу развивающих отношений, которые со временем становятся все ближе, все личностней.[102] Чем больше клиент учит компанию, тем лучше она может предоставить ему именно то, что он хочет, и тем труднее приходится ее конкурентам. Даже если конкуренту удастся достичь того же уровня, покупатель, у которого уже налажены развивающие отношения с данной компанией, ни за что ее не покинет, ведь в другом месте ему придется потратить много времени и сил, чтобы научить тому, о чем здесь уже знают. Вот почему клиенты Ross Controls так верны ROSS/FLEX. Одно из подразделений компании General Motois, оборот которого составляет 20 млрд долл., ни за что не станет покупать пневматические клапаны у кого-то другого. Джеймс Загуроли младший, президент Knight Industries, рассказывал, что, когда один из конкурентов Ross Controls пытался переманить его к себе, он удивился: "Зачем мне обращаться к вам? Вы уже отстаете на пять поколений продукции от того, что делаем мы вместе с Ross".

Массовая персонализация, которая приводит к развивающим отношениям, влияет на кривую обучения, показанную на рис. 5.1. Всем знакома старая кривая обучения, когда затраты уменьшаются пропорционально объему. Это основа массового производства. Здесь же чем дольше компания работает с конкретным клиентом, тем меньшей становится степень его уступки.[103] Вспомните снова NewsEDGE. Когда подписчик только начинает получать NewsPage, значимыми для него могут быть всего лишь 30 % статей, а потребительская уступка составляет 70 %; это начало кривой обучения. Время идет, клиенты налаживают с компанией обратную связь, степень соответствия получаемых статей запросу неизменно растет, а степень потребительской уступки соответственно понижается до тех пор, пока не достигнет нижнего предела, где она составляет всего лишь 10–20 %.

• Предыдущая
• 28/69
• Следующая