Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика - Офицеров Петр - Страница 10
- Предыдущая
- 10/39
- Следующая
Подготовка к работе. Изучение сети и ее потребностей. Алгоритм подготовки
Что такое заключение договора с сетью?
В первую очередь это – продажа. Крупная, сложная продажа – это и есть особенность работы с сетями. Розничные магазины относятся к сектору «В2В», к так называемым сложным продажам, потому что они – непростые крупные клиенты, и принятие решения по закупкам товара принимает не один человек, а много. Это важная деталь, потому что сегодня в бизнес-обществе сложилось несколько искаженное представление о закупщиках как о всемогущих суперменеджерах. На самом же деле закупщик является важным, но далеко не единственным звеном в цепи организации. Он не определяет ценовую и ассортиментную политику, он ее исполняет и, конечно, имеет достаточные полномочия, для выбора поставщиков. Но важно помнить, что сеть – далеко не один менеджер-закупщик, не с него она начинается, не на нем и заканчивается.
И независимо от того, какая продажная сделка совершается, «В2В» или «В2С», сложная или простая, она имеет одну ключевую деталь, с которой все и начинается. И деталь эта – потребности клиента!
В своей книге «Техника и приемы эффективных продаж» я много времени уделил именно этому аспекту, самому важному в любой продаже – выявлению потребностей клиента.
ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ваше предложение было принято на максимально выгодных для вас условиях, оно в первую очередь должно отвечать интересам того, к кому вы его обращаете. Оно должно быть понятно, интересно вашему партнеру и удовлетворять его потребности.
Как же понять потребности сети? Как их выявить?
Как и в любой другой продаже, начать работу следует с изучения строения клиента, происходящих внутри него процессов и анализа его потребностей.
Нужно четко себе представлять, как вы будете это делать, что вам нужно знать, каким образом вы будете использовать эту информацию. Проводя семинары и тренинги по этому вопросу, я часто слышу: «Да, мы собираем информацию, анализируем ее, проводим мониторинг, делаем анализ рынка и многое, многое другое». Но, к сожалению, часто компании забывают, что информация не является целью этой работы. Целью являются выводы, которые будут сделаны на основании анализа этой информации, а вот с ними-то как раз и возникают проблемы.
Хочу отметить, что в функции закупщика в сети входят такие обязанности, как изучение своих поставщиков. Хороший менеджер должен знать все о своих поставщиках вплоть до себестоимости их продукции и даже их отдельных операций.
ПРИМЕР
Помню, во время одних переговоров, участником которых мне довелось быть, мы пытались продать вино по 5 долларов за бутылку одной из торговых сетей. Закупщик требовал у нас скидку в 15 %, мы же говорили, что дать ее не можем, что максимально возможная уступка составляет всего 5 %. Тогда он заявил нам следующее: «Уважаемые, себестоимость вашего продукта 72 цента, а вы продаете его по 5 долларов, имея приличную прибыль, так что либо делитесь доходом, либо идите на мои условия». Однако мы сами в тот момент не обладали знанием о себестоимости нашего товара. Понятно, что в тот раз переговоры не удались, мы их кое-как закончили и приехали на отчет к своему руководству. И только тогда директор сказал нам: «Да, да, ребята, он, конечно, ошибся – не 72, а 74 цента». Мы же во время беседы с закупщиком, естественно, оказались не на высоте.
В силу соблюдения коммерческой тайны, одной из самых смешных тайн XXI века, переговоры мы проиграли. Этот случай врезался мне в память, и уже спустя много лет я о нем вспоминаю. Закупщику удалось нас обыграть лишь по одной простой причине: он знал о нас больше, чем знали о себе мы сами.
Люди часто довольствуются той информацией, которую имеют, пытаясь объяснить происходящие вокруг события на основании того базиса знаний, каким располагают. При этом часто ленятся добыть дополнительные сведения, которые помогут принять новое, более обоснованное решение. Для того чтобы не попадать впросак, нужно хорошо изучить вашего клиента, понять, чего он хочет, в чем заключаются его потребности.
Изучать сети я предлагаю по следующему алгоритму.
Первое, что определяет потребности компании, – это ее цели.
То, какие цели она себе ставит, определяет ее дальнейшую стратегию и тактику поведения на рынке. Узнать о них просто, все крупные сети – публичные компании, они размещают много информации о себе в свободном доступе. Особенно сведения о своих устремлениях и чаяниях. Зайдя на сайт крупной сети, прочитав все его смысловые разделы, можно сделать определенные выводы о планах этой компании на ближайшее время. Кроме того, на отраслевых конференциях и выставках представители сетей сообщают о себе много информации, достаточной для того, кто хочет услышать.
О чем могут рассказать цели компании? Давайте ответим на этот вопрос следующим анализом.
Каждая крупная комания, в том числе «Мосмарт», «Ашан» и «МЕТРО», открыто демонстрирует свои цели, для каждой из них, таковой в первую очередь является региональная экспансия.
Что может предпринять поставщик, зная о такой поставленной задаче? Что это ему дает?
Немного проанализировав, подумав чуть дальше полки и характеристик своего товара, можно понять, что для того, чтобы работать в регионах, крупная розничная сеть должна иметь поддержку таких же крупных поставщиков. Не секрет, что сегодня эра сетей, эра их безусловного доминирования. Они подходят к этапу перехода на новый виток, этап более качественного сотрудничества со своим поставщиками, ведь конкуренция между ретейлерами усиливается и скоро начнет давать о себе знать. Розничные сети будут все дальше уходить в регионы, открывая магазины на Дальнем Востоке и в Сибири, что в принципе происходит уже сегодня.
Такое положение дел будет влиять в первую очередь на отношения сети и поставщика. Руководству розничных магазинов, представленных в большинстве регионов страны, придется делать выбор между быстросменяемыми поставщиками, поставщиками для наполнения бюджета и поставщиками надежными, с которыми придется выстраивать партнерские отношения и уже без недомолвок и взглядов свысока.
Чем это будет обусловлено? Ни в Европе, ни в Америке такой проблемы у сетей не будет никогда, потому что эта территория гораздо меньше, чем географические просторы России, да и транспортная инфраструктура там тоже гораздо лучше, чем у нас. Смотрите сами, от Москвы до Владивостока 10 тысяч километров, и любой сети нужно обеспечить логистику для своих магазинов на всей этой территории. И Москва, и регионы сегодня дают больший объем продаж, чем европейские компании. Доказательством тому является опыт таких крупных сетей, как «Ашан» и OBI, – самые большие продажи в мире в этих сетях обеспечивают российские магазины.
И перед сетями встанет проблема своевременной доставки нужных объемов товара в разные уголки страны. Самим это делать будет очень непросто и дорого, а значит, придется привлекать партнеров-поставщиков. Но не все смогут это делать.
Но и это не все, другой аспект – дебиторская задолженность. Сегодня одна знакомая мне алкогольная компания поставляет только в такую сеть, как «Ашан», продукции на 10 миллионов рублей в месяц. Мы знаем, что «Ашан» заключает договоры на двух-трехкратную отсрочку по отношению к оборачиваемости продукта. Соответственно, общая дебиторка этой компаний по «Ашану» составляет порядка 20–30 миллионов рублей. Но этот поставщик работает не только с одной сетью, но и еще с такими компаниями, как «МЕТРО», «Мосмарт», «Пятерочка» и др. Почти у каждой из них он имеет дебиторскую задолженность от 5 до 20 миллионов рублей. Таким образом, общая текущая дебиторская задолженность только по крупным торговым сетям у этой компании составляет порядка 100 миллионов рублей, это деньги, вынутые из оборота компании. И эта сумма отражает долг только по сетям первого эшелона, а еще есть второй эшелон, розница и, конечно же, опт, который имеет не меньшую дебиторку. Не каждый поставщик может себе такое позволить, даже прибегая к помощи банков.
- Предыдущая
- 10/39
- Следующая
