Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика - Офицеров Петр - Страница 14

• Предыдущая
• 14/39
• Следующая

Это еще один пример, который может быть случайностью, а может быть результатом кропотливой работы сотрудников нашей фирмы. Он является третьим в этой книге, подтверждающим закономерность эффективности действия описываемой мной технологии.

Чем глубже вы изучаете своего клиента, тем лучше понимаете его потребности, тем легче вам с этим клиентом работать и тем больше вероятность того, что вы сможете с меньшими усилиями, с меньшими финансовыми потерями заключить договор с ним.

В чем заключается преимущество данного подхода?

Прорисовывая матрицу, вы начинаете понимать, как работает ваш клиент, начинаете вникать в то, кто и за что отвечает в его компании. Анализ организационной структуры и окружающих ее процессов позволит вам лучше разобраться в том, за какие действия в компании отвечает то или иное подразделение, кто в этом подразделении главный, как он влияет на другие отделы в организации, как происходит передача информации в компании, как и кем принимаются и утверждаются решения.

Еще раз повторю: чем больше вы знаете о своем клиенте, тем легче вам с ним работать. Чем больше контактов вы имеете в разных подразделениях сети (вспомните Гулливера, привязанного к земле), тем крепче ваша связь с этим клиентом, тем больше гарантия успеха и более сильна коалиция, которая будет ратовать за вас на стадии принятия решений. Люди с большей охотой принимают уже знакомое и гораздо более настороженно относятся к неизвестному. А если в компании о вас знают многие, то представьте себе ситуацию: допустим, вы совершили какую-то оплошность, и, даже если байер компании будет выступать против вас, то наверняка кто-то из других членов команды за вас заступится, отдаст свой голос в вашу пользу.

Итак, чем глубже ваше взаимодействие с компанией вашего клиента на всех уровнях, тем выше у вас шансы на низкие суммы входных билетов, небольшие ретробонусы и многое другое.

Таким образом, технология выявления матрицы принятия решений работает на всех уровнях компании, на всех этапах сотрудничества, начиная с этапа входа в сеть и заканчивая вопросами пролонгации договора и повышения цен. Чем теснее ваши связи с компанией, чем больше коалиция, которая вас поддерживает, тем больше ваши шансы на успешное сотрудничество.

В бизнесе – как в одной известной притче: для того чтобы иметь возможность получить в качестве клиента крупную, да собственно любую розничную сеть, нужно отправить туда хотя бы одно коммерческое предложение. Составление этого документа не простая работа, хотя зачастую она, увы, выполняется спустя рукава. У меня была возможность, общаясь с закупщиками в качестве консультанта, ознакомиться с разными примерами этого менеджерского «творчества».

В одной из крупных международных сетей, с закупщиком которой я хорошо знаком, мне показали коммерческие предложения, приходящие к ним от компаний-поставщиков. Просматривая их, я анализировал представленные мне образцы. Своих знакомых закупщиков я просил объяснить для меня принципы, по которым они отбирают, с какими коммерческими предложениями работать, а с какими нет. С такими же просьбами я обращался ко многим байерам в других сетях, с которыми имел дело. Ответы разных менеджеров из разных сетей, и даже отраслей, совпадали. Поэтому я приведу реплику одного из них: «Петр, смотри, у меня есть три кипы коммерческих предложений, в электронном виде это три папки. Они делятся на три вида». Вот и на каждом из этих видов я и хотел бы остановиться подробнее.

¦ Первый вид коммерческого предложения, самый многочисленный, описывает историю компании «со времен Чингисхана», о том, как компания развивалась, какие интересные люди в ней работают, в каком живописном месте расположен офис и т. д. В конце предложения – немного о продукте и о том, чем компания может быть интересна сети.

¦ Второй вид коммерческого предложения: поставщик, не сильно напрягаясь, сбрасывает по почте прайс, в котором указана цена его продукции в зависимости от величины партии, и сети предлагается сделать выбор, устраивающий ее: 1 коробка – цена 1000 руб., 100 коробок – цена 900 руб., 1000 коробок – цена 800 руб. Понятно, что с таким предложением работать можно одним путем – цена избирается самая низкая, а объем продаж – какой получится.

Есть экзотические предложения второй категории, сообщающие, что автор послания – компания-уникум. Например, пишущий заявляет: «Если вы хотите с нами работать, посмотрите продукцию на нашем сайте www…., там же вы найдете координаты, по которым вы можете связаться с нами для того, чтобы узнать о ценах и условиях работы». Конечно, таких предложений сегодня уже немного, но тем не менее они все еще есть. Квалификация сотрудников, отправляющих такие «записки», не может не вызывать удивления.

Проблема предложений первого и второго типа в том, что они получаются слишком расплывчатыми и не кажутся адресными, таким образом, они запросто могут потеряться на фоне себе подобных в почтовом ящике любых крупных сетей. А потом менеджеры компаний, отправляющие предложения первых двух типов, жалуются на закупщиков, что те не отвечают на деловые письма, потому что ленивые, незаинтересованные и т. д. Давайте рассмотрим, почему же на самом деле менеджер по закупкам оставляет подобные предложения без внимания.

Это элементарно: коммерческие предложения первых двух типов не учитывают интересы торговой сети, которой адресованы, специфику ее работы. Как уже говорилось выше, работа с сетями – это большая продажа, которая относится к типу сложных. Это продажи, при совершении которых надо больше думать и меньше говорить. Как и любым другим сделкам, им характерно то, что в них в первую очередь нужно учитывать интересы и потребности клиента и именно от этих нужд начинать двигаться. Мне не раз приходилось работать в компаниях, которые, пробуя пробиться в сети, использовали метод 1990-х годов: кавалерийский наскок – вот мы такие «красивые», такие славные, сейчас ворвемся в сеть, «облапошим закупщика» и заживем на славу. Но начать сотрудничество с сетью без потерь, на нормальных условиях, как правило, при таком подходе не удается, такие способы вот уже последние лет пять приносят все меньше и меньше успеха «лихим кавалеристам». Это оборачивается для компаний все большими и большими потерями, не только денежными, но что страшнее – временными. Еще раз повторюсь – все дело в том, что многие компании не учитывают потребности своего клиента.

Разговаривая с менеджерами таких организаций, я спрашивал: «Господа, скажите, какие потребности клиента удовлетворяет ваш продукт? Какие потребности существуют у сетей, с которыми вы работаете?» Как правило, вразумительных ответов я не слышал.

ПРОВЕРЬТЕ себя, выполняя следующее упражнение. В качестве примера можете для простоты эксперимента использовать любую сеть, которая вам известна.

Ниже приводятся вопросы, на которые вы должны дать ответ.

1. Какие потребности есть у сети?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. Какие потребности есть у закупщика?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. За счет чего зарабатывает сеть? Назовите эти пункты в порядке убывания.

• Предыдущая
• 14/39
• Следующая