Стратегическое управление - Ансофф Игорь - Страница 102

• Предыдущая
• 102/117
• Следующая

Таблица 6.1.1. Признаки сопротивления

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. В следующих параграфах мы поговорим об источниках и правилах этой рациональности.

Ключевую характеристику сопротивления можно найти в высказывании Н. Макиавелли: «Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен».

«Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение» (Ansoff, 1979).

На деловом языке «культура» часто означает «ориентация руководителей», или «образ мышления руководителей». Таким образом, при производственной ориентации эффективность является ключевым критерием и считается, что успех зависит от способности устойчиво поставлять на рынок продукцию по минимально низкой цене. В 30-х и 40-х годах, когда производственная ориентация была заменена ориентацией на рынок, некоторые управляющие ещё продолжали настаивать на своём производственном образе мышления. Они держались за исторический опыт, обеспечивавший успех, и сопротивлялись переходу на новый образ мышления, основанный на концепциях маркетинга. Сопротивление ещё более усиливалось в связи с тем, что переход к ориентации на рынок сопровождался изменениями в структуре власти: от подразделений, занятых в производстве, власть перешла к подразделениям маркетинга.

Таблица 6.1.2. Перемены в структуре власти и культуры и ответная реакция

Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

Вторая часть утверждения касается скорости изменений. Оно Основано отчасти на том, что изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

Сопротивление индивидов и групп зависит от опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку они обычно видят лишь ближайшие последствия этих изменений и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.

Табл. 6.2.1 иллюстрирует ответную реакцию на изменение культуры и политики фирмы. Не все стратегические изменения вызывают сопротивление: группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения. По словам Макиавелли, они обычно «небескорыстно выступают за новый порядок». Однако их поддержка зачастую бывает вялой. В следующем параграфе мы исследуем причины такого отношения и как от этих «вялых» можно добиться большей поддержки. Выразим содержание табл. 6.1.2 с помощью символического уравнения:

где R — ответная реакция; dС и dР — признаки нарушений культуры и политики организации, вызванных изменением, a dT — период времени, в течение которого происходит изменение.

Контраст между двумя аналогичными изменениями, одно из которых вызывает серьёзное сопротивление, а другое нет, наглядно представлен в недавнем прошлом внедрением долго срочного и стратегического планирования, о чём мы уже говорили в гл. 1.2. Оба вида появились на свет с разницей в несколько лет, но их «пути-дороги» различны.

Следует напомнить, что долгосрочное планирование, введённое в 50-е годы, является методом экстраполяции прошлых тенденций развития фирмы на будущее. Оно не нарушает, а углубляет и подтверждает историческую модель реальности и культуры.

Изменения в политике фирмы здесь незначительны, так как этот «перевёрнутый вверх дном» процесс не угрожает установившейся структуре власти. Более того, долгосрочное планирование позволяет могущественным группам ещё более обосновать свои традиционно сложившиеся претензии на ресурсы, в то время как слабые группы продолжают оставаться слабыми.

Идея долгосрочного планирования очень быстро завоевала популярность. Обследования показали, что большинство средних и крупных фирм США взяли его на вооружение.

Иная история у стратегического планирования. Несмотря на энтузиазм и популярность, оно внедрялось очень медленно. Лишь в конце 70-х годов ведущие фирмы стали систематически заниматься стратегическим планированием. Было отмечено немало случаев энергичного противодействия, а подчас и саботажа этой затеи.

Причина таких драматических различий заключалась в том, что стратегическое планирование обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок вещей. Цель такого планирования — изменить историческую модель реальности, а в иерархическом плане оно увеличивает влияние и власть управляющих высшего звена. Поэтому стратегическому планированию в организациях часто показывают сильное сопротивление.

Причины сопротивления можно проследить по реакции отдельных лиц, а также по совместным действиям групп индивидов. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, когда руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений:

· вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

· чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

· не способен выполнять новую роль, отведённую ему в результате изменения;

· чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководства;

· не способен и(или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.

Управляющие, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация.

Но не все руководители одинаковы. Одни предпочитают безопасность, другие склонны к беспокойству; одни упоены собой, другие нет. Одни энергично стремятся к власти, другие — к ней безразличны. Одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых. Есть «закрепощённые», они движутся в колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ руководителя на изменения зависит от силы личности и индивидуальной гибкости.

Сопротивление, оказываемое руководителем, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры власти зависит от силы его убеждения, готовности постоять за себя. движущих мотивов и отношения к познанию и к изменениям.

Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным. Их характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем индивидов. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить её влияния.

Социологическая литература и практический опыт показывают, что группы руководителей, имеющие общие задачи и обязанности, вырабатывают через определённый промежуток времени одинаковые взгляды и поведение. Они устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определённый тип поведения и осуждающие иной Например, на некоторых фирмах и учреждениях лозунг «Мы не раскачиваем лодку» имеет силу указа. В фирмах-новаторах бытует мнение: «Если это не ново, то это плохо». В группах складывается точка зрения на то, какая информация относится к общей задаче, а какая не относится к делу. Например, в деловых фирмах существовала долгая традиция, что политические и социальные явления не должны интересовать управляющих, поскольку «дело всех дел есть бизнес».

• Предыдущая
• 102/117
• Следующая