Стратегическое управление - Ансофф Игорь - Страница 11

• Предыдущая
• 11/117
• Следующая

Мы полагаем, что оба подхода заслуживают внимания. В пользу создания сложных построений можно привести одну из основополагающих теорем кибернетической науки, предложенную англичанином Р. Эшби. Переведённая на язык управления фирмой, его теорема необходимого разнообразия гласит, что для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решении в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Фирма ничего не добьётся упрощёнными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того, чтобы справляться с всё более сложными проблемами своего окружения, управлению нужно строить всё более сложные системы.

Для оправдания сторонников простоты сошлёмся на понятие ограниченной рациональности, предложенное некогда лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном. Изучая принципы управленческого поведения, Саймон сделал вывод, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определённый уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию фирмы.

В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых фирм уже превзошли все возможности управляющих.

Как разрешить конфликт между потребностью во всё большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности? Ответ, по-видимому, один как на уровне фирмы, так и на уровне общества: уменьшение сложности. Но это вовсе не означает, что сложным задачам отвечают упрощённые решения.

Таким образом, если руководство не хочет усложнять управленческие системы фирмы до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув нестабильные сферы деятельности.

В течение XX века растущая нестабильность среды требовала от фирм разработки всё более сложных и детализированных систем управления. Сложилось два типа систем: связанные с определением позиций (долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т. е. направляющие «наступление» фирмы в её окружении, и связанные со своевременной реакцией (управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы.

Выбор сочетаний различных систем для конкретной фирмы зависит от нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.

Данная глава содержит некоторые методологические рекомендации, как обеспечить правильный выбор. Читателю было бы полезно, руководствуясь материалом, содержащимся в табл. 1.2.1, попытаться выделить факторы, которые будут определять динамичность, изменчивость условий хозяйствования в ближайшие 5—7 лет в следующих отраслях: автомобильная промышленность, производство компьютеров, розничная продажа пищевых продуктов, банковская сфера, а также в других отраслях, с которыми он знаком.

Необходимо удостовериться, что в рассмотрение включены все значимые факторы, специфические для каждой отрасли, в том числе, возможно, и не содержащиеся в табл. 1.2.1.

Затем, опираясь на полученные результаты, а также на процедуру, изложенную в конце табл. 1.2.1, определите также и уровни изменчивости условий в соответствующих отраслях.

Наконец, руководствуясь процедурой 1.2.8, определите, какую систему управления должна использовать прогрессивная фирма в каждой из рассматриваемых отраслей.

По вопросам, рассмотренным в данной главе, существует достаточно обширная литература. Некоторые работы, где изучаются те или иные аспекты эволюции системных решений, приведены в списке литературы в конце книги (раздел «Стратегическое планирование и контроль»). Читатель, более подробно интересующийся данной проблематикой, может к ним обратиться. Ну, а мы двинемся дальше.

По своему существустратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

• Предыдущая
• 11/117
• Следующая