Война и антивойна - Тоффлер Элвин - Страница 19

Несмотря на возможную конкуренцию со стороны многих других безработных, уборщик, уволенный с гигантского оборонного завода, может устроиться уборщиком в школе или страховой компании. Но инженер — электронщик, который годами занимался строительством спутников, не обязательно будет обладать навыками, необходимыми для работы в фирме по охране окружающей среды. Гинеколог не может стать нейрохирургом. Растущая специализация и быстрые изменения квалификационных требований снижают взаимозаменяемость рабочей силы.

По мере развития экономики наблюдаются дальнейшие изменения в отношении «основного труда» и «вспомогательного труда». В традиционных терминах (быстро утрачивающих свое значение) основной, или «производственный», труд — это труд на заводских площадях тех рабочих, которые фактически делают продукт. Они создают добавочную стоимость, а вся прочая работа считается «непроизводственной», дающей лишь «вспомогательный» вклад.

В наше время эти различия размываются по мере того, как уменьшается отношение числа производственных рабочих к «белым воротничкам», техникам и специалистам, даже в цехах заводов. По крайней мере не меньше стоимости добавляет сейчас «вспомогательный» труд по сравнению с «основным» — если не больше.

Когда экономика Европы и Японии оправилась после Второй мировой войны, американские компании попали под плотный огонь конкуренции. Чтобы сохранять конкурентоспособность, нужны постоянные новшества: новые идеи изделий, технологий, процессов, маркетинга, финансирования. Каждый месяц в супермаркеты Америки поступает что‑то около тысячи новых продуктов. Еще четыреста восемьдесят шестой процессор не успел сменить триста восемьдесят шестой, как уже на очереди пятьсот восемьдесят шестой. Поэтому разумные фирмы поощряют работников проявлять инициативу, выдвигать новые идеи и даже, если надо, «забывать о писаных правилах».

Рабочие коллективы сокращаются. Вместо тысяч рабочих, вливающихся в одни и те же заводские ворота — классический пейзаж эпохи дымовых труб, — масштаб операций миниатюризируется вместе с множеством изделий. Массы рабочих, выполняющих очень похожую физическую работу, сменяются небольшими и дифференцированными рабочими группами. Большие предприятия уменьшаются, малые предприятия множатся. Ай — би — эм, имеющую 370 000 работников, заклевывают малые фирмы по всему миру. Чтобы выжить, эта компания увольняет многих своих рабочих и разделяется на тринадцать меньших и разных предприятий.

В системе Третьей волны экономия от масштаба зачастую поглощается расходами из‑за сложности. Чем сложнее структура фирмы, тем меньше может левая рука предвидеть, что будет делать правая. Из межведомственных щелей вылезают проблемы, и такие, что могут поглотить любую предполагаемую выгоду от массовости. Старая идея, что больше — всегда значит лучше, быстро выходит из моды.

Пытаясь адаптироваться к быстрым изменениям, компании наперегонки стараются демонтировать собственные бюрократические структуры, свойственные Второй волне. У всех компаний Второй волны очень ЮЗ похожая структура организации — пирамидальная, монолитная и забюрократизированная. Сегодняшние рынки, технологии и потребители вынуждают меняться так быстро и в стольких направлениях, что бюрократическому однообразию настает конец. Идет поиск совершенно новых форм организации. Например, «реконструкция» — слово, которое на слуху сейчас во всех разговорах о менеджменте, — означает перестроение фирмы вокруг процессов, а не по рынкам или резко разграниченным специализациям.

Относительно стандартизованные структуры уступают матричным организациям, разовым проектным группам, центрам прибыли, а также растущему разнообразию стратегических союзов, совместных предприятий и консорциумов, многие из которых выходят за пределы национальных границ. Поскольку рынки постоянно меняются, местоположение менее важно, чем гибкость и маневренность.

Возрастающая сложность экономики требует более развитых интеграции и управления. Вот не слишком необычный пример: «Набиско», компания пищевых продуктов, должна заполнять по 500 заказов в день на сотни тысяч продуктов, которые поставляются с 49 заводов и 13 центров распределения, и одновременно учитывать 30 000 различных сделок со своими клиентами по льготным продажам.

Управление такими сложными процессами требует новых форм руководства и крайне высокого порядка системной интеграции; что, в свою очередь, требует прокачивания через организацию всевозрастающих объемов информации.

Чтобы держать все вместе — отслеживать все компоненты и продукты, чтобы инженеры и работники сбыта были в курсе планов друг друга, чтобы конструкторы знали потребности производственников, и прежде всего — чтобы руководство имело адекватную картину того, что происходит, для всего этого миллиарды долларов вкладываются в электронные сети, объединяющие компьютеры, базы данных и прочие элементы информационных технологий.

Обширная электронная информационная структура, зачастую с использованием спутниковых каналов, соединяет компанию в единое целое, нередко связывая ее с компьютерами и сетями ее поставщиков и клиентов. Другие сети соединяют сети. Япония направила 250 млрд. долларов на разработку лучших, более быстрых сетей с перспективой на ближайшие двадцать пять лет. Вицепрезидент США Гор, когда еще был в Сенате, способствовал решению, которое выделило 1 млрд. долларов на пять лет для построения «Национальной исследовательской и образовательной сети», предназначенной для информации быть тем же, чем суперскоростные трассы являются для автомобилей. Эти электронные пути для экономики Третьей волны образуют существенную инфраструктуру.

Все эти перемены еще сильнее увеличивают темп работы и транзакций. Экономика масштаба сменяется экономикой скорости. Конкуренция настолько сильна, а необходимые скорости так высоки, что прежняя поговорка «время — деньги» сменилась новой: «каждый миг дороже предыдущего».

Время становится решающим фактором, что отражено видом поставки «строго вовремя» (just‑intime) и тенденцией к уменьшению количества РВП, то есть «решений в процессе». Медленное, последовательное, пошаговое конструирование сменяется «одновременным конструированием». Фирмы ведут «конкуренцию по времени». Эту новую необходимость Дю — Вейн Петерсон из высшего руководства компании «Меррил Линч» определяет так: «Деньги перемещаются со скоростью света. Информация должна перемещаться быстрее». Ускорение с каждым днем приближает типичное предприятие Третьей волны к работе в реальном времени.

Взятые все вместе, эти десять свойств экономики Третьей волны вместе со многими иными причинами вызывают монументальные изменения в способе создания богатств. Преобразование Соединенных Штатов, Японии и Европы к этой новой системе, хотя еще и не завершенное, представляет собой самое важное изменение мировой экономики со времен распространения заводов в период промышленной революции.

Это историческое преобразование, набиравшее скорость в начале и середине семидесятых, уже довольно далеко продвинулось в начале девяностых. За тот же период параллельно менялась и война. Война Второй волны, как и экономика Второй волны, стремительно устаревает.

В песках пустыни и ночных небесах Ближнего Востока в 1991 году произошло событие, которого мир не видал уже 300 лет — появление новой формы ведения войны, жестко отражающей новую форму создания богатств. Снова оказывается, что способ создания богатств и способ ведения войны связаны неразрывно.

В обществах наиболее технологически развитых сегодня существует экономика различных уровней — частично основанная на уходящем массовом производстве Второй волны, частично на возникающих технологиях и услугах Третьей волны. Ни одна из этих стран с высокой технологией, даже Япония, не закончили пока переход на новую систему экономики.