Переговоры без поражений. 5 шагов к убеждению - Нежданов Денис Викторович - Страница 21
- Предыдущая
- 21/38
- Следующая
Я люблю на тренингах иллюстрировать это двумя видами метафор Владимира Тарасова.
Первая метафора – «пустое». Что этот образ означает? Возьмем, к примеру, ситуацию. Вы с утра зимой спешите на важную деловую встречу. За окном – минус 34. Вы спускаетесь к своему автомобилю, стоящему возле дома, вставляете ключ зажигания и пытаетесь завести автомобиль. Один раз, второй, третий – и вы понимаете, что сегодня, по всей вероятности, вы никуда не поедете за рулем. Ваш автомобиль вас подвел – и эта ситуация есть отражение «пустого» в вашей жизни. Другое дело, если вы твердо уверены, что, спустившись к автомобилю в любой мороз, вы заведете машину сравнительно быстро. Эта ситуация, а именно заведенная машина, – есть отражение «твердого».
То же самое происходит, когда вы садитесь на табуретку с тремя ножками, прислоненную к стене. Скорее всего, через некоторое время вы с нее упадете. И напротив, табуретка на четырех ножках может надежно служить вам в качестве посадочного места долгие часы, дни и, вероятно, годы. Это есть отражение метафоры «твердого».
В переговорах метафоры «пустого» и «твердого» работают еще ярче.
Представьте себе ситуацию, в которой вы предлагаете партнеру условия сотрудничества: Он говорит: «Да, в принципе, неплохо. Об этом можно подумать». Значит ли это, что вы достигли твердых договоренностей? Вовсе нет.
Ситуация выглядит иначе, когда на предложение ваших условий партнер отвечает:
– Да, это нас устраивает, 10 октября мы готовы подписать договор, для этого сегодня мы резервируем для вас необходимую партию сырья...
Вот вариант твердой договоренности. Иногда бывают ситуации, когда твердость договоренностей по тем или иными причинам преждевременна. Например, когда на первой ознакомительной встрече вы требуете гарантий и твердого согласия партнера. А вашему партнеру не просто согласиться на это.
АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ
В 2008 г. мы закончили работу над формулировкой СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ федерального предприятия птицеводческого комплекса, занимающегося селекцией, выращиванием и продажей племенной яйценосной птицы.
Было принято решение выходить с продукцией на рынки стран Юго-Восточной Азии и Латинской Америки.
Спустя четыре месяца предприятием был подтвержден статус системообразующего. К сожалению, попасть в перечень стратегических, подлежащих приватизации только за подписью Председателя Правительства РФ В. В. Путина, предприятие не успело.
В этот период государством было одобрено выделение инвестиционного кредита в размере более 300 млн руб.
Начались поставки племенной птицы в Монголию, и встал вопрос о переговорах с предприятиями – птицефабриками Венесуэлы. Латиноамериканские парни, занимающиеся птицеводством, были готовы начать переговоры, но сам ход переговоров оказался для них весьма специфичным. Генеральный директор предприятия, назовем его Константинычем, понимая, что завод под его руководством к тому времени получил около 8% мирового рынка племенной птицы, выстраивал переговоры достаточно жестко и предметно, давил на результат и демонстрировал желание быстро создать твердые договоренности. К нашему общему сожалению, его командировка в Венесуэлу закончилась ничем. На все предложения утвердить сроки поставки и добиться согласия по цене венесуэльские бизнесмены говорили: «Маньяма», что значит «потом».
Уже затем, когда мы разбирали ситуацию с французским консультантом программы МВА, экспертом по деловым культурам, мы пришли к выводу: Константиныч передавил. Латинская культура исходит из приоритета человеческих отношений, а не деловых договоренностей. Константиныч начал прижимать партнеров к стене, ориентируясь на контракты, заключенные в другой стране. Время – деньги, и это особенно остро чувствуется, когда за плечами у тебя группа предприятий с большой численностью сотрудников, а также целая научная система репродуктивной селекции птицы, которая насчитывает несколько десятилетий успешной истории. В этом состоянии, когда нужно захватить новые и новые территории, очень хочется договориться быстро здесь, когда очевидна выгода для твоих партнеров, и ехать дальше, продвигая свои контакты в условиях, когда тебя ждут на производстве.
Эта поспешность и жесткость переговоров в англосаксонской манере была плохо воспринята собеседниками из Венесуэлы, в партнерстве с которыми при наличии эмоционального контакта можно не торопясь получать от двух до четырех крупных заказов в год.
Аналогичным образом шейхи Арабских Эмиратов относились к переговорам с английской королевой, когда в начале 1990-х опаздывали на переговоры на 40-60 минут. В результате королева подарила жителям Дубая огромные часы, которые должны напоминать им о времени.
Шейхи подарок приняли, но пунктуальными не стали. «Зачем? – рассуждали они. – У нас достаточно времени на все, а наши партнеры ожидают не на раскаленном солнце, а в прохладе отеля, попивая хороший чай и наслаждаясь фруктами и восточными сластями».
Не всегда нужно давить, требовать результата и твердых договоренностей. Именно для этого мы вовлекаем партнеров в сделку постепенно, начиная с формулирования предложения и заканчивая вежливыми пожеланиями на позитивной ноте.
Итак, в чем заключаются 5 этапов создания ТВЕРДЫХ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ в системе Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова.
1-й этап. Формулирование предложения
Не бойтесь удерживать инициативу в переговорах. Не бойтесь, тогда ваши переговоры будут идти конструктивно. На встрече с эмоциональным психотипом вам, вероятно, придется направлять его в рациональное русло, апеллируя к его интересам. Например, так:
– Валентина Сергеевна, для того чтобы сэкономить ваше время (имея в виду то, что эмоциональные партнеры обожают делать вид, что ценят время и очень скромны, проявляя при этом имитацию бурной деятельности – ИБД), давайте обсудим ключевые моменты, а затем сможем обсудить наши планы по организации отдыха...
Итак, ФОРМУЛИРОВКА ПРЕДЛОЖЕНИЯ.
– Петр Андреевич, предлагаю нам с вами поступить следующим образом: давайте мы сейчас согласуем принципиальные дефицитные для вас позиции. Я их запишу для расчета стоимости первичной заявки на поставку и направлю вам для окончательного согласования.
При выборе партнера мы можем занять и другую позицию, понимая принципиальную заинтересованность партнера, и сделать такое предложение:
– Я предлагаю нам сегодня сделать паузу. Вам нужно время на согласование условий с центральным офисом или обдумывание порядка оформления сделки, нам нужно, чтобы условия для нас были не только приемлемыми, но и привлекательными.
Самое главное – не делать большой паузы перед следующим шагом, особенно если вас поджимает время, и оперативно задавать второй по логике вопрос.
2-й этап. Альтернативный вопрос
• В продажах:
– Вам удобнее будет отредактировать заявку по электронной почте или по факсу?
• В закупках:
– Вы сможете принять решение по нашим вопросам на этой неделе или на следующей?
Естественно, риски срыва договоренностей на ваших условиях всегда сохраняются, но если вы находитесь в эмоциональном раппорте, ваш партнер не чувствует себя прижатым к стенке – в этом случае результат будет в вашу пользу, хотя и, возможно, с небольшими корректировками.
3-й этап: вопрос о предпочтениях
Именно поэтому 3-й этап создания договоренностей – вопрос о предпочтениях – всегда должен обеспечивать вам обратную связь с оппонентами. Например:
– Какой вариант для вас предпочтительнее?
– Какой срок кажется вам более реальным?
Здесь вы уточняете, давая возможность партнеру сохранить свое право выбора. Если лишить вашего партнера права выбора, то результат в 90% случаев будет не в вашу пользу. Наличие возможности выбора оставляет партнеру эмоциональную выгоду, связанную с иллюзией его влияния на результат. Это большое искусство – погружать партнера в иллюзию выигрыша и самоуспокоения. Но еще большее искусство заключается в том, чтобы эта иллюзия сохранялась как можно дольше.
- Предыдущая
- 21/38
- Следующая
