Воспитай в себе лидера - Максвелл Джон - Страница 3

• Предыдущая
• 3/48
• Следующая

— Мне пятьдесят три года. Последние семнадцать лет я работаю на должности, требующей лидерских качеств. До недавнего времени мне было очень тяжело работать, я остро чувствовал, что мне не хватает умения быть лидером. И вот в прошлом году я побывал на вашем семинаре по развитию лидерских способностей. После этого я сразу же начал применять усвоенные принципы лидерства в своей работе — и произошло то, о чем я так мечтал: пусть не сразу, но люди начали с готовностью следовать моим указаниям. До этого у меня был большой стаж работы, но компетентности мне не хватало. Вы сделали меня лидером. Спасибо вам!

Именно такие случаи, как тот, о котором я только что вам рассказал, заставляют меня не жалеть времени на воспитание лидеров. Именно поэтому я около десяти раз в году провожу в США и других странах семинары по развитию лидерских способностей. Именно поэтому и была написана эта книга.

На протяжении нескольких десятилетий я на собственном опыте осваивал принципы лидерства, описанные в этой книге. Уже около двадцати лет я обучаю людей этим принципам, а затем с огромным удовлетворением наблюдаю за прогрессом в работе моих слушателей. Теперь у меня есть возможность рассказать об этих принципах вам.

Ключ к успеху в любом деле — умение вести людей за собой

И взлеты, и падения в любом деле зависят от лидерства. Когда я произношу эту фразу на лекциях и семинарах, слушателям очень хочется слегка подправить ее: «Почти в каждом деле и взлеты, и падения зависят от лидерства». Большинство людей желает найти исключения, вместо того чтобы захотеть самим стать исключительными!

Уже сейчас вы обладаете определенными навыками лидерства. Для примера давайте предположим, что ваши лидерские способности оцениваются на 6 по 10-балльной шкале. Скажу со всей уверенностью: эффективность вашей работы никогда не превысит вашего умения быть лидером, умения вести людей за собой и оказывать на них влияние. Говоря другими словами, от вашего умения быть лидером зависит уровень вашего успеха — и не только вашего, но и успеха всех, кто работает вместе с вами.

Как-то в журнале «Newsweek» я прочитал слова президента компании «Hyatt Hotels»: «Главное, что я узнал за двадцать семь лет работы в сфере обслуживания: 99 процентов служащих хотят работать хорошо, но реальный результат их работы — всего лишь отражение работы их работодателя»*.

Пожалуй, точнее о степени важности эффективного лидерства и не скажешь. Вот еще

* David Hartley-Leonard. «Perspectives», Newsweek, 24 August 1987, 11.

одна история на ту же тему. На совещании торговых представителей менеджер устроил своим подчиненным разнос за удручающе низкие результаты. «Мне надоели ваши оправдания, — кричал он. — Не умеете работать — найдем других, кто умеет. В конце концов, быть торговым представителем нашей фирмы — большая честь и великолепный шанс». С этими словами менеджер указал на новичка в коллективе, бывшего футболиста, и продолжал: «Если футбольная команда играет плохо, то что делают? Меняют игроков. Верно я говорю?»

На какое-то время в кабинете воцарилась полная тишина, а затем раздался голос бывшего футболиста: «Вообще-то, сэр, если плохо играет вся команда, то меняют тренера»*.

Лидерству можно научиться

Лидерство — это не «закрытый элитный клуб для прирожденных лидеров». Личностным качествам, необходимым для эффективного лидерства, можно научиться, а затем нужно соединить их друг с другом, вложив в это всю свою душу, — и тогда ничто не смо-

* Doug Lysen, Reader's Digest, February 1989.

жет помешать вам стать настоящим лидером. Эта книга даст вам основные принципы лидерства, от вас же потребуется только желание освоить эти принципы и следовать им. Леонард Рейвенхилл в своей книге «Сообщения последних дней» рассказывает о том, как группа туристов проходила через живописную деревушку. Увидев старика, сидящего на лавочке у забора, один из туристов спросил снисходительным тоном:

— Может, в вашей деревне родился кто-нибудь из великих людей?

— Не-е, — протянул старик. — У нас рождаются только дети.

Лидерство не открывают в себе, а развивают. Что правда, всегда появляются настоящие «прирожденные лидеры», но даже им, чтобы оставаться лидерами, приходится постоянно совершенствовать черты характера, данные от природы. Работая с тысячами людей, желающими стать лидерами, я обнаружил, что все они делятся на четыре группы:

Прирожденные лидеры:

¦ Обладают прирожденными лидерскими способностями.

¦ Всю жизнь наблюдают за примерами лидерства.

¦ Учатся и осваивают дополнительные лидерские способности.

¦ Обладают самодисциплиной, без которой невозможно стать великим лидером.

Обратите внимание: три из четырех перечисленных качеств — приобретенные.

Обученные лидеры:

¦ Большую часть жизни наблюдают за примерами лидерства.

¦ Освоили теорию и практику лидерства.

¦ Обладают самодисциплиной, без которой невозможно стать великим лидером.

Обратите внимание: все три перечисленных качества — приобретенные.

Потенциальные лидеры:

¦ Относительно недавно начали наблюдать за примерами лидерства.

¦ Учатся теории и практике лидерства.

¦ Обладают самодисциплиной, без которой невозможно стать великим лидером.

Обратите внимание: все три перечисленных качества — приобретенные.

Ограниченные лидеры:

¦ Видят мало примеров лидерства или не видят их совсем.

¦ Мало учились теории и практике лидерства или не учились совсем.

¦ Обладают желанием стать лидером.

Обратите внимание: все три перечисленных качества можно освоить.

Книг о руководстве — хоть отбавляй, а о лидерстве — явно недостаточно

Мне кажется, что очень часто люди путают слова «руководство» и «лидерство».

Бывший секретарь Департамента здравоохранения, просвещения и социального обеспечения США Джон У. Гарднер, ныне возглавляющий проект по исследованию лидерства в Вашингтоне, назвал пять основных особенностей, выделяющих «руководителя-лидера» из толпы обычных руководителей:

1. Руководитель-лидер умеет смотреть в будущее, далеко за пределы сегодняшних проблем и ежеквартальных отчетов.

2. Интересы руководителя-лидера не ограничиваются возглавляемым им отделом или цехом. Руководитель-лидер хочет как можно больше знать о взаимодействии структурных единиц всего предприятия, не ограничиваясь своей сферой влияния.

3. Руководитель-лидер делает упор на видении будущего, ценностях и мотивации.

4. Руководитель-лидер обладает мастерством справляться с конфликтующими между собой требованиями многочисленных составных частей всего процесса

5. Руководитель-лидер не воспринимает теперешнюю ситуацию как нечто завершенное и неизменное*.

Руководитель обеспечивает выполнение программы и достижение цели деятельности возглавляемой им организации. Лидер создает образ будущего и мотивирует людей на реализацию этого образа.

«Люди не хотят, чтобы ими руководили. Они хотят, чтобы их вели за собой. Вы когда-нибудь слышали о руководителях мирового масштаба? А о лидерах мирового масштаба слышали наверняка. О политических лидерах, религиозных лидерах, профсоюзных лидерах,

* John W. Gardner. «The Nature of Leadership», Leadership Papers #1, Independent Sector, January 1986.

деловых лидерах, скаутских лидерах. Эти люди ведут других, а не руководят ими. Пряник всегда сильнее, чем кнут. Не верите — спросите у коня, которого, как известно, можно привести к воде, но нельзя заставить напиться, если конь не захочет этого сам. Если вы все же желаете руководить, то руководите собой, и делайте это как можно лучше. Тогда вы будете готовы перейти от руководства к лидерству»*.

• Предыдущая
• 3/48
• Следующая