45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя - Батырев Максим - Страница 22

• Предыдущая
• 22/47
• Следующая

Бесстрашному оставалось работать у нас чуть меньше двух месяцев: при первой возможности его попросили покинуть компанию.

А решение то, кстати, Главный Босс так и не внедрил. И вопрос этот тоже никогда больше не поднимал, как будто и не ставил его никогда.

Но тот вечер оставил на мне очень хорошую и правильную татуировку: «НЕ ОБСУЖДАЙ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ». Как бы ни хотелось.

И себе такую татуировку сделайте: ведь это один из главных грехов менеджера.

Наверняка у вас в компании есть подразделение, которое считает себя «специфичным». Допустим, какой-нибудь департамент по развитию региона или отдел по работе с VIP-клиентами. От этих людей всегда услышишь (особенно в те моменты, когда задачи не выполняются): «Ну а чего вы хотите? У нас специфика».

Я слышал это тысячи раз: на семинарах, совещаниях, конференциях, собраниях и так далее. С одной стороны, руководители и сотрудники таких подразделений считают себя некоей элитой, мол, «мы особенные, остальные ничем друг от друга не отличаются», а с другой стороны, у них есть основание сваливать вину за любые свои неудачи на какие-то особенные обстоятельства, которых нет у других.

Да что там говорить! Я сам руководил пятью «специфическими подразделениями» и основной своей задачей видел разрушение стереотипов «особенности».

Первый мой отдел назывался «Сектор противодействия конкурентам». Ребята работали исключительно с теми клиентами, которые пользовались конкурирующей системой. Я искренне считал такую работу проще, так как пользователи уже понимали, зачем им такие продукты, как наш. В то же время мои сотрудники считали эту работу сверхтяжелой, потому что были убеждены: перевести клиентов от конкурентов к себе всегда тяжело. Так мы с бойцами и бились до тех пор, пока я не пришел к Игорю Юрьевичу и аргументированно не попросил его перевести мой отдел в статус линейных, закрыв спецнаправление.

Но самая интересная история произошла не со мной, а с моим сотрудником. Работал у меня очень талантливый и харизматичный молодой человек, который эффективно и продуктивно вел переговоры с клиентами в Московской области, за что и был назначен руководителем подразделения продаж, которое работало исключительно на территории Подмосковья. Так и будем звать этого молодого руководителя – Подмосковец.

Поначалу отдел показывал прекрасные результаты, при этом в нашем департаменте сразу же поползли такие выражения, как: «Ну конечно, в области не так сильно перегрет рынок, как в столице. Конкуренции такой нет» или: «Там люди другие, более добрые и приветливые. Это в Москве все уже разбалованы и носы воротят», – объясняя таким образом высокие результаты подразделения Подмосковца.

Но, к сожалению, со временем показатели начали падать. Я точно знаю, в какие моменты это происходит, чем с вами и делюсь: это происходит с того момента, как руководитель начинает признавать специфику подразделения. Например, приехал к нашему Подмосковцу из города Луховицы сотрудник и рассказывает, как тяжело ему туда ездить и что город этот маленький, а ресурс уже исчерпан, и вести переговоры уже не с кем, так как он всех знает в лицо и даже уже с днем рождения их детей поздравляет.

Подмосковцу надо бы вспомнить свое лихое прошлое, когда такие же причины не останавливали его лично, но он начинал сопереживать сотрудникам и, что самое страшное, – понимать их. Это было начало конца.

В свое время та же участь постигла тот самый отдел противодействия конкурентам, который занимал последние строчки в рейтингах нашей организации, из-за чего все предыдущее руководство было снято с должностей, а отправили туда зеленого и неопытного меня. Прошу заметить: во многом благодаря тому, что я боролся со специфичностью в мозгах своих людей, это же подразделение спустя 18 месяцев стало лучшим в компании по итогам года.

Именно в момент моего назначения на должность, видя, как тяжело отдел противодействия конкурентам прощается со своими руководителями, я понял, что ПРИЗНАНИЕ СПЕЦИФИЧНОСТИ СМЕРТИ ПОДОБНО, и быстро вытатуировал эти слова у себя на видном месте, чтобы никогда их не забыть.

Я знал точно, к чему может привести понимание сотрудников в ситуации, когда они жалуются на сверхтяжелые условия, и пытался предостеречь Подмосковца всеми возможными способами. Но у меня не получилось.

Нужно учитывать очень важную вещь: сотрудники специфичных подразделений не ищут себе причин «отмазываться». Они действительно так считают! Например, что у них результаты хуже, потому что Луховицы – небольшой город или потому что «летом – не сезон». Это глубокое убеждение, основанное на реальных аргументах и последующих логических умозаключениях.

Результаты у Подмосковца падали, и он уже начал открыто высказываться про «специфичность», оправдывая снижающуюся на глазах эффективность. И вот в один из моментов, когда все менеджеры выехали учиться в один из домов отдыха, Подмосковец на вечернем банкете употребил чуток крепких напитков и публично и достаточно громко сказал фразу, которая решила его дальнейшую судьбу: «Да если бы мой отдел работал в Москве, у меня было бы как минимум в два раза больше продаж, чем стоит у нас в планах!»

Так как мы с Тимуром были главными адресатами этого сообщения, на следующий день после возвращения Подмосковец со всем своим подразделением был перенаправлен на работу в Москву. Добровольно и с песней.

Как вы думаете, что произошло дальше?

Мы ждали несколько месяцев, но Подмосковец так и не выбрался из ямы. Результаты у него упали еще ниже, чем когда он работал в Московской области. Оказалось, что в столице работать как минимум не легче, а причин, которые могли бы это оправдать, Подмосковцу уже не имело смысла искать. И происходило это на глазах у всех, кто эту его фразу тогда слышал. А слышали все.

Подразделение Подмосковца плавно и медленно чахло, и никто так и не смог ему помочь. То самое признание специфичности погубило когда-то энергичного и задорного менеджера.

Учитывая свой личный опыт, скажу, что выбираются из плохих результатов только те отделы, в которых удалось такой стереотип убить. Или те, кто убил в себе этот стереотип сам.

Ведь как соблазн-то велик, когда дела не очень идут хорошо, сказать, глядя прямо в глаза руководителю: «Ну-у-у-у, вы же понимаете, почему у нас кризис. У нашего подразделения своя специфика…»

Дело в том, что помимо аргументов, которые приводят сотрудники и руководители «специфичных» подразделений, есть и другие – почему специфику признавать нельзя.

В каком бы «специфичном» подразделении вы ни работали, помните самое главное: клиент всегда (абсолютно ВСЕГДА!) хочет лучшее качество за меньшие деньги. И VIP-клиент, и самый малюсенький. Даже если ему не с чем сравнивать, он все равно хочет дешевле, чем вы предложите. Каждый из клиентов также хочет гарантий и моментальных решений своих вопросов. И подмосковный клиент, и ханты-мансийский. И специфика здесь ни при чем.

А каждый сотрудник хочет, чтобы его менеджер был образцом. И опытный сотрудник, и новичок. И еще каждый сотрудник хочет, чтобы ему платили достойные деньги за достойный труд. И специфика здесь ни при чем.

А каждый человек хочет, чтобы ему было интересно. А каждый директор хочет оптимизировать свои расходы. А каждый бухгалтер не хочет налоговых проверок. А каждый сотрудник хочет здоровую атмосферу. А каждый клиент выкинет некачественную рекламу в мусорное ведро. А каждый… и так далее. И специфика здесь ни при чем.

• Предыдущая
• 22/47
• Следующая