Мечтай, создавай, изменяй! - Кондукова Эльвира В. - Страница 7

• Предыдущая
• 7/56
• Следующая

В Долину началось паломничество со всех концов страны — со Среднего Запада, с юга и даже из северо-восточных штатов, ранее считавшихся центром инноваций и финансовой деятельности. В глобальном смысле именно это стало наиболее красноречивым фактом в пользу существования Долины. В 1980–1990 годов, среди основателей более чем половины стартапов Долины было всего несколько иммигрантов (по данным исследователя из университета Дьюка Вивека Вадхвы). Для них — например, для Энди Гроува из Intel, Винода Хослы из Sun Microsystems, Макса Левчина из PayPal, Сергея Брина из Google — она стала воплощением «американской мечты». Интернет захватил сонный городок и его промышленность, трансформировал их и явил миру. Энтузиазм, гордость, креативность всегда были сутью компаний Долины, но теперь они распространились всюду, куда падал взор, — от моста «Золотые ворота» на севере до мрачных глубин Восточного залива, когда-то сонных фруктовых садов вокруг Южного залива и дальше, на юг, до любимых хиппи пляжей Санта-Круса. Чтобы добиться успеха, вам даже не требовалось блестящего интеллекта, если бизнес создавался в отрасли оптоволоконных кабелей, баз данных или торговли компьютерами и роутерами для домашнего пользования, ставшими невероятно популярными благодаря развитию Интернета.

В период бума доткомов 1990-х годов Кремниевая долина приобрела широкую популярность. Идея предпринимательства трансформировалась в нечто яркое и гламурное, ассоциировавшееся больше с амбициозностью и ненасытностью, чем с чувством собственного достоинства и образом жизни. Термин предпринимательство уже не отражал этих перемен, равно как и понятие малый бизнес, поэтому распространение получил термин стартапы. В определении малого бизнеса заложена идея о том, что компания не будет расти, а в определении стартапа — идея о том, что компания намеревается расти быстрыми темпами, быть проданной или разориться. Малый бизнес начинали дельцы старого толка; молодые и современные отдавали предпочтение стартапам. Кремниевая долина придала новый смысл и подняла на недосягаемую высоту понятие «предприниматель», точно так же как Голливуд придал новый смысл понятию «актер». Именно сюда стекались молодые и амбициозные предприниматели нового поколения.

Конечно, появились и новые проблемы. Деньги и возможности, переполнявшие Кремниевую долину, в конце концов нивелировали риск вложения средств в ее компании, а ведь именно он в свое время дал толчок к ее развитию и процветанию. Следовательно, чем больше денег вкладывалось в венчурные фирмы, тем меньше становилась отдача. Волей-неволей инвесторы вынуждены были переориентироваться на развивающиеся рынки. Прежде чем перейти к анализу этих перемен, рассмотрим причины снижения доходности на вложенный капитал после бума 2000-х годов.

Поскольку до наступления бума интернет-технологий о венчурном капитале писали и говорили не очень много, мало кто подозревал о степени его последующего обесценивания. В 1996 году объем инвестиций в интернет-экономику составил 12 миллиардов долларов, а к 2000 году этот показатель вырос до 106 миллиардов. Отдельные компании умудрялись единовременно получать инвестиции в размере миллиарда долларов и больше, то есть в два раза больше, чем средний объем инвестиций всего несколькими годами ранее. После краха доткомов многие компании добровольно сократили объем требуемых инвестиций с миллиарда приблизительно до 400 миллионов долларов, но приток денежных средств в отрасль в целом только увеличился. Активы институциональных инвесторов, например пенсионных фондов, стремительно росли и вкладывались в недвижимость и другие виды активов; многие институциональные инвесторы принимали решение вкладывать средства в частные компании. Вопреки общему кризису венчурный бизнес процветал.

Многие эксперты предупреждали об опасности безоглядного наращивания венчурного капитала. Влиятельные компании, например, Sequoia Capital, отказывались привлекать больше средств, чем, по их мнению, они могли реально инвестировать. В докладе 2003 года в Сан-Франциско перед партнерами «фонда фондов»[9] Horsley Bridge Partners Фред Гиуффрида в ярких красках расписал возможные негативные последствия избыточного инвестирования в венчурный бизнес. Доклад сопровождался слайдами, на которых огромный слон пытался влезть в маленькую картонную коробку. Основной тезис его доклада состоял в том, что в данный момент большинство инвестиционных фондов вложили неоправданно много средств в венчурные компании. Слон на слайдах представлял около 1 триллиона долларов, вложенного в активы, принесшие в период 1990–1997 годов всего лишь около 88 миллиардов долларов. Даже этот элементарный подсчет говорил о многом, поэтому Гиуффрида убеждал партнеров сократить вложения в этот сектор экономики; другое дело, мало кто прислушался к его словам.

Институциональные инвесторы устали от выпускников престижных университетов Лиги плюща вроде Йельского или Гарвардского, загребающих большие деньги на венчурном бизнесе и претендующих на звание гениев инвестирования. При этом владельцы венчурных компаний не испытывали желания отказываться от инвестиций, поскольку получали 2 процента прибыли на 3 процента активов, находящихся под их управлением. Хотя в прежние годы этих двух процентов едва хватало на арендную плату и текущие расходы, после 1990 года финансирование стало таким щедрым, что венчурные предприниматели жили, подобно королям, независимо от того, насколько успешно вложили свои средства.

Каждый в этой системе знал непреложную истину: 2 процента стартапов, основанных после 1980 года, принесли 98 процентов прибыли, и лишь 5 процентов венчурных инвестиций обеспечили 90 процентов этой самой прибыли. Организации, инвестировавшие в венчурный капитал, свято верили (или обманывали сами себя), что именно их инвестиции попадут в те 2–10 процентов, которые принесут сверхприбыль. А если нет? Ну что ж, в конце концов, инвестиции в венчурный капитал составляли приблизительно 10 процентов от общей суммы их вложений. Такой поток легкодоступных денег приводил не только к убыткам, но и к формированию тотальной безответственности. Венчурные компании не зависели от собственной прибыли, получая миллионы в виде финансирования. Когда такая масса денег искала возможности быть вложенной в любую хорошую идею, у предпринимателей отпадала необходимость инвестировать собственные деньги, а у компаний — стремление совершенствоваться, как в прежние годы. Учредители стартапа легко получали финансирование, приличную зарплату и впоследствии могли вывести из бизнеса часть наличных средств задолго до того, как дело доходило до превращения в акционерную компанию или продажи. Об этом невозможно было даже мечтать в первые годы развития венчурного бизнеса. Конечно, некоторые предприниматели все равно стремились совершенствовать свой бизнес и не претендовали на большие зарплаты. К несчастью для инвесторов, именно такие люди и оказались в наилучшем положении. Они понимали, насколько опасно привлечение слишком большого венчурного капитала, хотели сохранить контроль над своим бизнесом и планировали заработать по-настоящему большие деньги, когда добьются успеха. Поскольку на создание стартапа теперь требовалось почти на 90 процентов меньше средств, чем в конце 1990-х, раскрутить его стало гораздо проще. Вследствие чего венчурные компании вкладывали деньги в наименее надежные начинания, сомнительные проекты и предпринимателей-авантюристов, стремившихся лишь к быстрому обогащению.

Учитывая вышесказанное, учредитель по ряду причин может отказаться от части венчурного финансирования, выпустив взамен акции. Таким образом он, с большей степенью вероятности, вынудит предпринимателя подождать получения результатов от бизнеса, а не продавать акции на раннем этапе задешево. Несомненно, в этом случае понадобится не только небывалая страсть к своему делу, но и трезвый расчет. В результате Долина неизбежно должна коммерциализироваться и влиться в общий поток американской экономики. Венчурному бизнесу отныне следовало стремиться не к исключительной удаче, а к тому, чтобы приносить небольшую прибыль. Вот это и есть антирисковая ловушка! С каждым значительным успехом вроде YouTube, упущенным венчурными компаниями, партнеры все больше стремились вести свой бизнес на безрисковой основе, поскольку не могли себе позволить пойти на крупные убытки.

• Предыдущая
• 7/56
• Следующая