Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич - Страница 20

• Предыдущая
• 20/68
• Следующая

Работодатель обязан обеспечить на предприятии безопасные условия и охрану труда. В первую очередь инспекторы проверят, ознакомлены ли сотрудники с правилами техники безопасности. Это нужно сделать, как только с работником заключен трудовой договор. Факт инструктажа необходимо зафиксировать письменно, в журнале инструктажа по охране труда. Для некоторых категорий работников предусмотрены предварительные (перед приемом на работу) и последующие медицинские осмотры (ст. 213 ТК РФ). Организовать их обязана фирма. Если допустили к работе сотрудника, который не прошел инструктаж по охране труда или обязательное медобследование, фирме грозит штраф. На производственном предприятии с численностью более 100 человек нужно создать службу охраны труда или ввести должность специалиста по охране труда (ст. 217 ТК РФ). Если нежелательно создавать такую службу, можно заключить договор с фирмой, оказывающей услуги в области охраны труда (Статья 217 ТК РФ).

Риск стабильности рентабельности

Необходимо планировать и правильно оценивать показатели деятельности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условиями конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать оперативные меры по исправлению осложнившейся ситуации.

Устойчивый рост выручки зависит от количества и качества услуг и логистики, от квалификации приемщиков (перечень работ и запчастей), маркетологов (привлечение клиентов).

Направления деятельности – повышение квалификации кадров, улучшение оснащенности цеха, увеличение количества услуг, обучение приемщиков, диспетчеров, диагностов.

За качественный ремонт отвечают начальник цеха, мастера и бригадиры. Распределение поступающих заказов зависит от организации рабочих мест, планирования загрузки и диспетчеризации.

Практика показывает, что слабыми местами многих сервисов является привлечение клиентов, организация приемки автомобилей в ремонт, планирование и распределение загрузки. Оптимальное распределение работы и максимальное использование рабочего времени должна и может обеспечить приемка. Для этого сама приемка должна быть отлажена до нюансов и контролироваться руководителями ежедневно.

Динамика выручки и доли прибыли в валовом доходе – чуткий индикатор качества работы с рынком и с ценами.

Повышение доходности возможно за счет:

¦ увеличения загрузки сервисного центра до 70–80 %;

¦ развития выездного сервиса;

¦ продажи и установки сопутствующих товаров и аксессуаров для автомобиля: аудио и видео, сигнализация, антикор, охранные системы, парковочные радары, холодильники и пр.;

¦ выполнения услуг по тюнингу: тонировка, аэродинамические пакеты, тюнинг двигателя, подвески и т. д.

Менеджмент должен опираться на им же хорошо организованную аналитическую работу на предприятии. Задачи предприятия определяются потребителями. Правильные решения можно выработать, только если анализировать деятельность предприятия с позиций потребителя.

Плохое качество ремонта отражается в анализе удовлетворения клиентов (количество претензий), в учете времени в форме неоплаченного времени на переделки и также в отчете прибылей и убытков в форме повышения себестоимости.

Решения управленцев являются фактором существования предприятия – без них люди, деньги и материалы не могут быть применены с наибольшей эффективностью. Многие решения имеют интуитивный характер, но будьте осторожны с интуицией. Интуиция может опираться только на прошлый опыт, а бизнес – это постоянные перемены условий существования. Решения должны приниматься на основе информации и планов.

Бизнес, который ведется не по плану,  – любительство.

Лучше ошибиться на двести процентов, чем не планировать. Со временем вы получите необходимую степень предсказуемости. Планирование определяет поведение сотрудников, потому что план – это и задания, и ресурсы, и мотивация. Сотрудники подстраивают под параметры плана свою деятельность. Если все пускать на самотек, сотрудники не будут выкладываться.Показатель устойчивости бизнеса отражает последствия в случае дефицита кадров, а также возникновения экстремальной ситуации: отключение электроэнергии, зависание компьютеров, пожар, попытки ограбления, происки конкурентов, правительственные постановления, природные и техногенные катастрофы.

Резервы рентабельности

Управление узкими местами

Важно управлять предприятием через управление самым узким местом производственного процесса. Время, потерянное в самом узком месте предприятия (простои, переналадка, ремонт, отсутствие сырья и полуфабрикатов на входе и т. д.) – это потерянный навсегда соответствующий объем продаж. Каждый час простоя узкого места стоит столько же, сколько час всего предприятия.

Какие узкие места бывают в сервисе?

Мойка – задерживает постановку машин на подъемники.

Пост развала-схождения – если его используют для ремонта машин, а не для регулировок – другие машины, пришедшие на ТО, вынуждены долго ждать.

Запчасти – отсутствие запчастей на складе при наличии их в учете – недостачи, вынуждающие затягивать ремонт и делать срочные закупки.

Диспетчеризация – ошибки в планировании принятия в ремонт и сроков ремонта.

Узкое место должно работать на все 100 %, т. е. не должно простаивать.

Узкое место обязательно должно иметь контроль качества на входе.

На узком участке должны производиться только те работы, которые нужны для немедленных продаж.

Организационные резервы:

¦ коррекция цен на конкурирующие запчасти;

¦ коррекция цен на работы с расходниками;

¦ стандартизация процессов;

¦ экспресс-сервис;

¦ выездной сервис;

Анаборы услуг: сезонный сервис, предпродажный сервис, первый сервис подержанного автомобиля и т. п.;

¦ пакеты работ: замена тормозных колодок + жидкости + перестановка колес…;

¦ участки самообслуживания;

¦ продажа запчастей независимым со спецскидкой;

¦ логистическое мышление;

¦ режим работы;¦ управление временем.

Специализация

Доказано практикой, что в сервисе и ремонте автомобилей можно выделить типовые работы и группы работ и обеспечить их выполнение в короткие сроки.

Например:

¦ регламентное обслуживание – те сервисы, которые выделили для них специализированные посты, выполняют ТО в два раза быстрее нормативов;

¦ предпродажная подготовка клиентам, которые намерены продать машины;

¦ TO после покупки подержанного автомобиля;

¦ сезонное обслуживание;

¦ типовые краткосрочные работы;¦ выездные работы и т. п.

На специализированные участки направляют только машины с типичными неисправностями и типичным перечнем работ.

Это и есть ключ к организации труда. Это способствует сокращению времени обслуживания и максимальной загрузке постов.

Автоматизация учета рабочего времени

Учет рабочего времени на сервисе нужен не для контроля механиков, а для обнаружения системных проблем предприятия, в первую очередь тех, которые возникают на стыке взаимодействия различных служб и отделов. Первичный анализ структуры рабочего времени показывает, что продуктивное рабочее время составляет не более половины всего рабочего времени. Остальное уходит на стояние в очередях за запчастями, поиск инструмента, перекуры, ожидание работы.

После внедрения автоматизированной системы учета рабочего времени один автосервис выявил приписки в громадных размерах и сделал их невозможными. После этого сначала предприятие потеряло более 20 % выручки. Пришлось преодолевать сопротивление практически всего персонала сервиса, заинтересованного в «серых заработках». Помогла лишь поддержка и понимание собственника. И уже через несколько месяцев ситуация переменилась. Клиент пришел в сервис. Увеличилась загрузка. А на различных форумах автовладельцы все чаще стали рекомендовать автосервис как честную компанию.

• Предыдущая
• 20/68
• Следующая