Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц - Кравцов Александр - Страница 10

• Предыдущая
• 10/50
• Следующая

Деньги, конечно, тоже в этом списке есть. Думаю, они месте на четвертом-пятом.

Распределение финансовой добычи очень важно для правильной атмосферы в коллективе. Помните старое пиратское правило: половину добычи капитану, половину команде? И тут есть несколько важных моментов.

Самый важный: распределение должно восприниматься всеми участниками процесса как максимально справедливое. Это, конечно, нелегко — каждый склонен переоценивать свой вклад. Но никто и не обещал, что будет легко!

Компания, с моей точки зрения, обязана часть прибыли отдавать сотрудникам, поскольку они отдают компании часть своей жизни. Речь как минимум о тех людях, прощаться с которыми завтра вы не собираетесь.

Каждый член экипажа должен знать: если у ладьи будет прибыль — часть ему полагается. Понятно, что чем меньше в экипаже людей, тем больше часть, причитающаяся каждому. Поэтому чистая прибыль на одного работающего — главный экономический показатель «Руяна» в течение многих лет.

Соотношение между фиксированной оплатой и частью прибыли, выплачиваемой как премиальные, мне кажется оптимальным как 1:1. Периодичность выплат — раз в месяц. Я пробовал и раз в полгода, и раз в квартал, и по результатам года. Лучше премиальных раз в месяц (если есть прибыль), думаю, ничего не работает.

И последнее. Я полагаю, в рамках одного коллектива разница между самым большим и самым маленьким заработком не должна быть больше чем в 5 раз. То есть если нижняя планка дохода — 40 тысяч рублей в месяц, верхняя не может быть больше 200, и наоборот. Мы подсмотрели этот коэффициент на примере Финляндии, Швеции и Новой Зеландии. А это наиболее конкурентоспособные мировые экономики. Эту практику мы используем уже много лет, и результатом довольны.

Недавно в бундесвере было проведено исследование: какие мотивы могут заставить современных немецких солдат идти под пули? Было два предположения — большие деньги или Германия. Оба не подтвердились. Зато был обнаружен главный мотив: неудобно не поддержать товарищей, выскочивших из окопа.

И еще не о деньгах. Как бы это поаккуратнее сказать, чтобы не вырезала цензура? В моей постели (чаще всего это спальный мешок) за годы руководства «Руяном» побывало немало женщин. Практически все они были труднодоступны для мужчин без харизмы. И, наверное, в девяноста случаях из ста силы и время были потрачены зря. Зато те десять, что «не зря», дали мне больше вдохновения для работы, чем все остальные способы мотивации вместе взятые.

Когда человек влюблен, творить чудеса для него так же естественно, как ходить. Положительно наэлектризованная атмосфера «Руяна» и оранжевый эпатаж бренда «Экспедиция» не были бы так прекрасны, будь мы группой занудных ханжей.

Не стоит пренебрегать стремлением друг к другу людей противоположного пола. Они вам этого не простят.

Однажды избыточная деликатность на семь лет отсрочила реализацию удивительной идеи. Как-то раз мне пришла мысль завести в отдельном помещении офиса компьютер, не включенный в локальную офисную сеть. Доступ к информации имел бы только один человек, всеми уважаемый и вызывающий доверие. Ни при каких обстоятельствах он не должен был делиться секретной информацией.

Предполагалось, что раз в месяц к этому компьютеру будут подходить все сотрудники. Каждый мужчина сможет зажечь от одной до трех зеленых лампочек напротив имен тех женщин, которые ему симпатичны, а женщины зажгут лампочки напротив имен импонирующих им мужчин. О результатах никто не будет знать, за исключением тех, чьи лампочки загорелись друг напротив друга. Им об этом деликатно сообщит человек, имеющий доступ к компьютеру.

От реализации этой идеи меня удержало то обстоятельство, что в компании одним из акционеров и топ-менеджеров была Капустина Оксана, в то время моя жена. Поэтому само обсуждение этой идеи происходило исключительно в мужских кругах, где вызывало всеобщее одобрение. Спустя несколько лет, когда Оксана уже не была моей женой, идея, соответственно, обсуждалась открыто. Помню, она тогда сказала: «Интересно, а если бы я нажала зеленые лампочки напротив всех мужских имен и фамилий?»

Прошло семь лет, и мы создали игру, получившую название «Три зеленых светофора». Испытана она была на поляне у реки Полометь, в районе Валдая, куда, спасаясь от дыма, накрывшего в августе 2010 года всю центральную Россию, приехало сорок шесть человек — поровну мужчин и женщин.

Стилистика мероприятия была энергично-радостной, чистой, не допускающей сальностей и пошлостей, но и недвусмысленно говорящей о том, что ханжество и напускная скромность — это не то, что свойственно «Экспедиции».

Итак, круг из 46 человек, ранний вечер на реке Полометь, от росы поднимается туман. Каждый участник получил листок, в верхней части которого он писал свои имя и фамилию, а в нижней — либо оставлял пустое место, либо писал имена тех людей противоположного пола (от 1 до 3), с кем ему хотелось бы войти в тесный контакт. Что такое «тесный контакт», каждый определял для себя сам. После этого у участников было по две минуты на самопрезентацию. Она проводилась по кругу, и когда заканчивалась, каждый снова вставал и произносил свои имя и фамилию.

Когда ведущий собрал листочки, потянулись полтора часа ожидания сведения результатов. Вслух объявлялось только число — сколько зажглось «зеленых светофоров». Вся остальная информация оставалось у ведущих. Еще раз хочу подчеркнуть: если ты написал кого-то, а тебя этот человек не выделил, об этом не узнаешь ни ты, ни он.

Особенно интересно было наблюдать за Леной Лариной, одним из наших топ-менеджеров, самой яркой и последовательной противницей появления этой игры в нашем кругу. Через час ожидания Ларина подошла ко мне и сказала: «Саш, вот я была против, а теперь хожу, вся такая романтичная, и думаю: а вдруг меня кто-нибудь напишет… ну кто же он, мне так любопытно».

У нас зажглось десять «светофоров» (20 человек из 46). Я не знаю, как относиться к этому числу. В течение следующих месяцев мы еще несколько раз опробовали эту игру. Какие-то испытания прошли лучше, какие-то хуже, но сейчас я могу сказать, что в среднем количество зажигающих лампочки никогда не меньше 25 % и никогда не больше 40 % от числа участников. По нашим предположениям, примерно у 30 % из тех, у кого зажглись лампочки, дело заканчивается постелью. Мы уверены, что не менее чем у 20 % этих людей дело кончилось бы постелью и без нашего участия. Важно другое: поляна или лагеря, где мы используем эту игру, имеют совсем другой уровень наэлектризованности, креативности, вспышек смеха. И лица там у людей намного счастливее. А еще мы предполагаем, что «зеленый светофор» станет международным маркетинговым оружием массового поражения.

Продолжая эту деликатную тему, нельзя обойти молчанием одну из проблем.

В нашем предпринимательском ремесле есть область, о которой обычно говорят мало и неохотно: о работе в одной компании героев с женами либо волшебниц с мужьями. Я не раз наступал на эти грабли и поэтому считаю правильным поделиться тяжело нажитым опытом, своими собственными шишками.

Есть несколько распространенных причин, почему муж и жена работают вместе в одной компании. Первая — когда два человека оказались вместе, хотят все делить на двоих и подарить друг другу целый мир. И это замечательно. Я даже думаю, что, работая вместе в этот первый и короткий романтический период, они могут придать энергетики и романтизма всему коллективу в целом.

Вторая причина значительно серьезнее, и, наверное, она главная. Я всегда говорю, что хороший бизнес похож на уличную драку. В том смысле, что для победы все средства хороши — оторванный от забора штакетник, попавшаяся под ноги бутылка — не важно, все, что угодно — если ты находишься в зоне смерти, откуда нет дороги к жизни, кроме победы. Тогда человек начинает использовать абсолютно все ресурсы, которые ему доступны, а ресурс мужа или жены за спиной всегда является одним из самых доступных.

• Предыдущая
• 10/50
• Следующая