Быть бизнес-лидером. 16 историй успеха - Филиппов Сергей - Страница 35

• Предыдущая
• 35/41
• Следующая

На рынке тогда царил тотальный дефицит. Я работал в российско-польской фирме, моей задачей было найти точки продаж и сделать так, чтобы эти продажи помогли заработать мне и компании. Помню интересный случай. На Каменноостровском проспекте был большой косметический магазин советского формата. Я раз пять пытался пробиться к заведующей, продать ей свою продукцию. Она меня не принимала, говорила, что у нее таких, как я, пруд пруди. В итоге я нашел ее слабое место. Выяснилось, что ей никто не мог привезти черную помаду, а она ей была очень нужна. Не знаю, что она с ней делала, тем не менее я обеспечил ее черной помадой, черным лаком для ногтей и стал самым желанным поставщиком.

Потом ситуация развивалась достаточно динамично. У меня был хороший научный руководитель, который порекомендовал заняться темой «Сравнительный анализ русского эмигрантского фашизма и германского национал-социализма». Я глубоко погрузился в эту тему. Когда написал диплом, мне сказали, что в нем содержится три четверти кандидатской работы, и порекомендовали идти в аспирантуру. Я так и поступил, выбрав факультет международных отношений. Параллельно продолжал зарабатывать деньги коммерцией. Тогда я получил первый опыт в фармацевтическом бизнесе. Он сводился к тому, что мы закупали медикаменты, оформляли на них сертификаты и продавали в аптеки. Все это надо было сделать за один день, поскольку наша компания, где я выступал в роли снабженца, маркетолога, продавца и грузчика в одном лице, работала, что называется, с колес. Нашим логистическим складом был старенький «Москвич-412», в который мы с двумя моими товарищами – такими же «менеджерами», как я, – утром загружали товар, полученный со складов заводов, компоновали по предварительно полученным от аптек заказам, и во второй половине дня развозили эти заказы по городу. Just in time[6] в чистом виде, идеальный вариант.

До 1995 года я искренне хотел стать дипломатом. Считалось, что аспирантов готовят к карьере дипломатов в странах Прибалтики. Я долго учил литовский язык. До сих пор помню ругательства на литовском. При случае могу применить. Как-то к нам приехал весьма важный российский дипломат: консул из Великобритании. Он прочитал прекрасную лекцию, а позже на неформальном фуршете с преподавателями и аспирантами в кулуарном разговоре сказал, что если у нас есть желание зарабатывать весьма маленькие деньги и стать, грубо говоря, старшими помощниками младшего дворника, то – добро пожаловать. А если нет – пора менять направление. Я сравнил доходы на предлагаемой должности с тем, что на тот момент получал от коммерческой деятельности, и понял, что мне хочется управлять своей судьбой самому. Аспирантуру я закончил, но защищать диссертацию не стал и с 1996 года начал заниматься только коммерцией. Сначала как наемный работник.

Прошло много времени, прежде чем я сам начал вести бизнес. До этого я поработал наемным менеджером и в дистрибуции, и на производстве. Работал в холдинге, в который входили компании «Генезис» – дистрибьютор лекарств, «Первая Помощь» – аптечная сеть, «Вертекс» – завод фармпродукции, где я был первым генеральным директором. Этот завод и сейчас существует. Там я проработал пять лет, а в 2006 году ушел в свободное плавание, воплощать идею, которую вынашивал уже пару лет.

Идея заключалась в том, чтобы занять свободную на тот момент нишу выпуска качественных фармсубстанций – сырья, из которого делают таблетки. Я сам, будучи директором завода по изготовлению лекарств, постоянно сталкивался со сложностями с покупкой субстанций, соответствующих государственным фармстандартам. Изначально хотел обсудить идею с акционерами холдинга, но явной поддержки не увидел, поэтому решил действовать сам. Нашел бизнес-партнера, с которым до сих пор иду по жизни. Мы запустили новый проект, купили небольшой, но симпатичный завод, назвали компанию «Активный компонент». Нам было понятно, какие субстанции выпускать, и, казалось, дело осталось за малым: научиться их производить, закупить необходимое оборудование и нанять персонал. Но, как показала практика, дьявол кроется в деталях. Первые годы это был безумный труд: очень сложный, опасный, чреватый финансовыми потерями. Сразу могу сказать: если кто-то задумывает открывать новое дело, очень важно все планировать и просчитывать всевозможные варианты, даже самые ужасные. И главное, нужно определить реперные точки, достигнув которых ты должен остановиться и подумать, стоит ли дальше развивать проект или лучше его закрыть. У нас было несколько моментов, когда мы понимали, что проект перспективный, есть заказы, но элементарно не хватает на него денег.

Было тяжело, но мы выбрались. Товарооборот и рентабельность проекта позволили встать на ноги. Сейчас компания «Активный компонент» занимает хорошую нишу и приносит нам как акционерам доход. До определенного момента я был генеральным директором, теперь являюсь совладельцем этой компании. Хороший оказался проект. Но от момента его старта до первых дивидендов прошли пять долгих лет. И это тоже очень важно для любого собственника: сначала ты обеспечиваешь свой бизнес, сотрудников всем необходимым и только потом имеешь моральное и фактическое право распределять чистую прибыль.

Мы строили бизнес с помощью собственных средств. Это самый оптимальный вариант для начинающих бизнесменов. Когда открываешь свое дело, рассчитывать приходится либо на личный капитал, либо искать того, кто мог бы стать финансовым и отчасти духовным спонсором проекта. Нужно четко прописать свою идею, тогда появляется больше шансов заразить ею других людей.

Могу сразу сказать, что банкиров заражать тяжело. Им нужны конкретика и, как правило, инструменты залога. Причем количество выданных денег будет ничтожно малым по сравнению со стоимостью залогового имущества.

Главное – это договариваться со спонсорами на берегу. У меня есть один не очень хороший знакомый: когда он привлекает людей в какие-то проекты и договаривается с ними, как зарабатывать и делить прибыль, говорит следующую коронную фразу: «Вообще не волнуйся. Тут точно не обижу». И это значит, что они не договорились. Потому что каждый понимает эту фразу по-своему. Заранее обсуждать условия партнерства, пожалуй, главное правило бизнеса. Не менее важно подобрать адекватного бизнес-партнера, который в чем-то будет сильнее тебя. И безусловно, нужно четко понимать, кто за что отвечает, сколько денег каждый вложил в проект и какую долю в предприятии будет иметь. Если вы об этом договорились, зафиксировали в определенных документах, у проекта гораздо больше шансов выжить.

«Первая Помощь» – компания с богатой, по российским меркам, историей. В этом году организация отметила 16-летие. Первыми генеральными директорами стали мои хорошие друзья, с которыми мы вместе окончили университет, вместе пришли в фармбизнес. У компании были разные стадии развития. Был период, когда она позиционировалась как сеть аптек премиум-класса. Был период, когда захватывались новые регионы и аптеки открывались во что бы то ни стало. Был период, когда «Первая Помощь» скатывалась в дискаунтеры.

Когда я пришел в компанию, дела шли не лучшим образом. Банки требовали возвращения кредитных денег. Не было четкого позиционирования и стратегии развития. Есть хорошая поговорка, она мне очень нравится: «Если мы не знаем, куда идем, как мы поймем, что мы пришли». Когда мы с моим партнером брали проект «Первая Помощь» в управление, предыдущий директор компании сказал: «Моя оценка – компания просуществует месяца два, а потом вы будете решать вопросы банкротства и закрытия». Я ответил: «Хорошо, посмотрим». Мы стали последовательно решать проблемы: договаривались с банками, поставщиками, дистрибьюторами, государственными структурами, сотрудниками: у всех к нам было много вопросов. Когда стабилизировали положение, стали разрабатывать подробный бизнес-план на ближайшие три года. Закрыли бесперспективные и убыточные направления. Удачно продали екатеринбургский филиал из 15 аптек. Стали работать над операционной рентабельностью.

• Предыдущая
• 35/41
• Следующая