Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 19

• Предыдущая
• 19/83
• Следующая

Важно отметить, что достижение совершенства в клиентском сервисе не является «образовательным» вопросом (например, просвещение и тренировка персонала). Все тренинговые программы, посвященные обслуживанию клиентов, проваливаются при внедрении, погибая под прессом ежедневной текучки. Большинство сотрудников, если их спросить, с легкостью опишут те действия, которые определяют хороший сервис. Но почему-то они не выполняют эти действия.

Взгляните еще раз на список вопросов, характеризующих способы поведения в общении с клиентом, приведенный выше. Хоть какие-то из этих пунктов требуют необычайных навыков или особого напряжения интеллекта? Думаю, нет.

Но там так много пунктов! Тяжело достичь совершенства в клиентском сервисе: он состоит из сотен ежедневных рутинных действий, а не из нескольких крупных поступков. Это означает пересмотр каждого контакта, каждого взаимодействия с клиентом вне зависимости от степени светскости. Он построен на внимании к деталям, к отношению, что существенно, если люди стремятся поддерживать все контакты с клиентом на уровне сопереживания.

Надо понять, что вопрос улучшения клиентского сервиса является полностью управленческим. Сотрудники знают, из чего состоит хороший сервис, но как они могут его добиться? Что руководители должны сделать, чтобы персонал на самом деле выполнил и воплотил то, что и так уже знает?

Достижение совершенства в обслуживании клиентов очень похоже на решение людей бросить курить или похудеть. Они видят цель, хотят ее достичь, верят, что она стоит их усилий, и даже знают, что надо делать, но, как и все люди, не любят подвергать себя даже небольшому дискомфорту ради долгосрочной цели. Люди – великие откладыватели диет на потом. Чувствуют ли они себя виноватыми, когда не делают то, что должны бы делать? Точно так! Они любят изменения? Нет, если их не заставлять!

Чтобы придерживаться диеты, нужна хорошо продуманная программа. Это не работает, когда проповедуют преимущества: я уже поставил себе свою цель. Это не работает, когда мне дают советы: я уже знаю, как это работает. Что мне нужно – так это программа помощи мне в поиске дисциплины, которую я не могу найти внутри себя.

Я понял, что чувство вины не меняет людей. Но правильная степень смущения делает это. Скажите мне, что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми, что мой вес будет объявляться всем и каждому, и, возможно, я обрету немного самодисциплины в течение недели.

Если фирма собирается достичь совершенства в обслуживании, она должна разработать систему неизбежной, обязательной диеты. Но не ту, которая зависит от благих намерений персонала. Это все равно что сказать: «Примите решение к Новому году, и 31 декабря – на весы». Такой подход работать не будет.

То, что точно потребуется, – это система мониторинга, которая, как и диета, часто неудобна и требует дисциплинированных ежедневных изменений, но заставит жить по тем принципам, которые вы установили.

Полная программа создания отличий фирмы в делах обслуживания клиентов включает в себя действия на пяти фронтах (именно в этом порядке):

1. Измерение.

2. Умелое руководство.

3. Способы и инструменты.

4. Тренинг.

5. Вознаграждение.

Обсудим каждый элемент по порядку.

В качестве метода измерения удовлетворенности клиентов многие фирмы, особенно в последние годы, используют разные способы получения обратной связи, включая такие приемы, как опросы проектных команд, визиты управляющих партнеров и т. д. (см. гл. 6). Однако, хотя эти способы являются разумными, я обнаружил, что нет замены анкете, отправляемой по почте каждому клиенту по окончании каждого отдельного проекта.

Анкета, отправляемая по почте (такая, как показана на рис. 8–1), используемая как дополнение (но не как замена) к другим способам получения обратной связи, имеет главное достоинство – систематичность. Ее важность состоит в том, что она не только дает обратную связь, но и, что более важно, вносит ответственность за удовлетворенность клиента в систему управления фирмы. Измеряя удовлетворенность клиента на каждом задании и позволяя ее отслеживать, она накладывает на каждого члена фирмы обязательства по оказанию только отличного сервиса.

Критерий для системы обратной связи – это не то, насколько хорошо она измеряет, а то, насколько хорошо она стимулирует изменения в поведении. Существует противопоставление между обратной связью как инструментом исследования рынка и обратной связью как инструментом управления. Для первого периодические выборочные методы «лицом к лицу» достаточны. Для второго необходима программа обязательного анкетирования.

Методы обратной связи «лицом к лицу» (опросы проектных команд, визиты старших партнеров, исследования рынка специализированными фирмами) могут дать лучшую информацию и могут лучше восприниматься клиентом, но они не дадут механизма, который заставит всех членов фирмы чувствовать себя персонально ответственными за выполнение любых действий, ведущих к удовлетворению клиента.

Многие партнеры, первый раз сталкиваясь с этой системой, говорят: «Если мы спросим клиента обо всем этом, не будет ли рискованным напомнить ему о чем-то, что ему не понравилось, о чем он не волновался бы, если его не спросили?» И этот вопрос возникает часто.

Но в интересах фирмы, чтобы тревоги клиента «всплывали», если они у него есть. Только в том случае, когда клиент осведомляет фирму о том, в чем он был удовлетворен не полностью, фирма может отреагировать. Представьте, что клиент озабочен небольшой проблемой, которая появилась из-за недопонимания. Мы выиграем или проиграем, если дадим ему возможность рассказать нам об этом? Очевидно, что выиграем!

Система должна быть такой, чтобы клиенту было легко делиться своими заботами, – для этого и нужна детализированная анкета, учитывающая специфику ваших проектов, и не менее важно отправлять ее по почте. (Практика показывает, что в анкетах, которые клиент заполняет наедине, он дает более искренние ответы, чем во время личной встречи.)

Задавать вопросы клиенту никогда не повредит фирме, кроме тех случаев, когда она не может реагировать на пожелания клиентов. Таким образом, вся программа крутится вокруг одного: подготовлены мы или не подготовлены к ответственности по таким стандартам? Если подготовлены, значит, спрашиваем мнение клиентов. Если не подготовлены, то даже и не рассматриваем такую систему обратной связи. Следует также отметить, что даже факт опроса может быть сам по себе частью хорошего сервиса («Ого, да эти ребята о нас заботятся!»), но все-таки такой опрос не обязательно повысит удовлетворенность клиента – он только создаст отношение «подождем, посмотрим». То, как вы себя поведете при наличии обратной связи, – это и будет проверкой работы системы.

Обратная связь с клиентом при отсутствии процедур систематической работы с ответами – это просто катастрофа. Следовательно, такая вещь, как «отдельно стоящая» программа обратной связи с клиентом, не может существовать. Это должно стать неотъемлемой частью общей программы качества, в противном случае лучше даже не начинать.

Так как целью этой системы является создание честного механизма, способ обращения с поступившими ответами не менее важен, чем запрос обратной связи. Это должно быть очевидным, но я видел не один пример слабо проработанной системы обработки ответов.

Ясно, что каждый партнер и член проектной команды получает копию ответа своего клиента. Управляющий партнер должен проверить и обсудить эти ответы с партнером, отвечавшим за проект (или всей командой). Это требует времени, но есть ли более важные траты времени управляющего партнера? Партнеры должны договориться о реакции на ответ клиента:

• Предыдущая
• 19/83
• Следующая