Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 21

• Предыдущая
• 21/83
• Следующая

Определив каждый этап, члены команды узнают у наиболее опытных сотрудников фирмы о лучших идеях по управлению восприятием клиента (создавая справочник «ценных подсказок»). Они аккумулируют и распространяют опыт лучших поставщиков услуг и объединяют эти методики управления взаимоотношениями с клиентами.

Команда генерирует идеи при проверке заполненных клиентами форм обратной связи на предмет общих забот клиентов, при этом может опросить клиентов и провести дискуссию в рамках собственного департамента.

Результатом работы команды часто становится конспект, содержащий как хорошие идеи, так и методологию для планирования проектными командами работы по заданиям. Примеры таких советов приведены в табл. 8–1.

Во многих фирмах нередко возникает потребность в тренинговых программах по навыкам общения с клиентом. Они должны включать в себя тренинги по классическим ситуациям: «Как сказать клиенту, что он не прав?» и «Что делать, если клиенту не нравятся ваши идеи?». Собранный воедино опыт фирмы по разрешению этих и подобных ситуаций в общении с клиентом должен встраиваться в тренинговые программы, чтобы фирма быстро распространяла свой лучший опыт.

Тренинговые программы можно разделить на программы передачи знаний («вот элементы хорошего сервиса») и программы выработки навыков («сейчас мы попрактикуемся в обработке этой ситуации в общении с клиентом»). Первая группа тренингов может быть организована сразу после разработки описанной выше методологии.

Программы по выработке навыков потребуют идентификации классических ситуаций, разработки ролевых сценариев и подготовки материалов. В некоторых фирмах они включают критику существующих программ «как провести собрание», «навыки презентаций» и аналогичных (предполагаем, что у фирмы есть такие программы).

Следует отметить, что тренинг навыков общения с клиентом лицом к лицу является ключевым: существует тенденция считать их даром свыше, но им можно научиться – это не позиция типа «Это мой личный стиль, и я не могу изменить его». Выработка навыков в некоторых фирмах включает в себя:

• умение убеждать, а не утверждать;

• помощь клиенту в понимании того, что вы делаете и говорите и почему;

• убеждение клиента аргументами, а не выводами;

• проведение встреч, повышающих ценность услуг для клиента;

• подготовка отчета такими способами, которые клиенты считают более ценными;

• инструктирование клиентов по использованию того, что мы им передаем;

• содействие клиенту в организации действий.

Финальный этап полномасштабной программы качества услуг – гарантия того, что те, кто добьется выдающихся результатов в этой области (по результатам учета удовлетворенности клиента), будут вознаграждены, а те, кто не добьется, будут наказаны. Без этого шага люди быстро вырабатывают отношение типа «Вся эта чепуха о качестве услуг – это, конечно, прекрасно, но это вовсе не то, что фирма действительно ценит».

Будет очевидно ошибочным учитывать удовлетворенность клиентов в схемах компенсации для партнеров в первый же год введения такой системы – сначала надо дать каждому шанс приспособиться к ней, каждый должен удостовериться, что данные реальны и обоснованны. Однако это все-таки должно случиться раньше или позже. Если начались подсчеты, то неизбежно наступит момент, когда их результаты начнут влиять на компенсацию – как они и должны. Существует ли что-то более профессиональное, чем вознаграждение партнера за удовлетворенность клиентов?

Для любой фирмы, не имеющей программы обратной связи с клиентами, первый шаг – это контролируемый пилотный проект. Необходимо проверить некоторые из утверждений, сделанных в этой главе, например:

• Клиенты горят желанием участвовать в такой программе и, как только их попросят, сразу заполнят всю анкету.

• Есть вещи, беспокоящие ваших клиентов, о которых вы не знаете, и, следовательно, лучше спросить их об этом.

• Клиенты действительно озабочены большинством вопросов, приведенных в анкете на рис. 8–1.

• Они сами скажут вам, какие вопросы должны быть включены: например, какие аспекты клиентского сервиса их беспокоят.

Все эти предположения (как и большинство в этой главе) могут быть протестированы с помощью пилотного исследования (возможно, для какого-то одного направления).

Если вы решили запустить программу качества услуг, то следующий шаг – это приглашение партнеров дать комментарии и предложения о том, какие вопросы нужны, в каком виде и т. д.

Вы должны выбрать дату (примерно через шесть месяцев), когда первые анкеты уйдут к клиентам, давая, таким образом, каждому сотруднику шанс приготовиться и понять, за что он будет нести ответственность. И с самого начала вы должны определить дату первого собрания партнеров для анализа первых результатов и первого их обобщения для групп.

Установив принцип использования анкет обратной связи, вы скоро обнаружите, что совсем не обязательно ждать окончания проекта, чтобы доставить анкету клиенту. На самом деле есть великолепная возможность использовать ее в следующих случаях:

• в начале проекта – для выяснения, какие факторы заботят именно этого клиента, чтобы сфокусировать свои усилия именно на них;

• в ходе проекта – для отслеживания того, «насколько хорошо мы работаем»;

• в коммерческих предложениях – чтобы само существование системы доказывало наше отличие от конкурентов.

Тех, кто считает изложенное требующим больших усилий, я приглашаю еще раз посмотреть на рис. 8–1 и спросить себя:

a) Когда вы сами являетесь клиентом, вас беспокоят эти вопросы?

б) Каков ваш опыт общения с поставщиками, которые ведут себя именно так?

в) Представляют ли какие-либо из этих вопросов «чрезмерные» ожидания, с точки зрения клиента?

г) Насколько вы уверены в том, что ваша фирма превосходит конкурентов в этих вопросах?

д) Насколько будет хорошо для вашей фирмы, если она получит высшие оценки в этой области?

е) Вы можете придумать другой способ для гарантированного последовательного выполнения этих вещей?

Да, на диете сидеть тяжело, но здоровье, которое она вам дает, гарантирует долгую и успешную профессиональную жизнь.

Большинство компаний признает, что существующие клиенты – это наиболее вероятный (и часто самый прибыльный) источник нового бизнеса. Однако если проанализировать их поведение, то можно обнаружить, что обычно существуют хорошо продуманные и организованные программы по привлечению новых клиентов и практически нет программ по получению новых заказов от старых клиентов. И бо?льшая часть расходов, и огромные затраты времени – все направлено на привлечение новых клиентов. И очень мало внимания уделяется получению новых заказов от уже существующих клиентов. Проще говоря, компании утверждают одно, а делают совершенно другое. Почему так происходит?

Объяснение этого парадокса следует начать с выяснения, почему же собственно существующие клиенты представляют собой лучший источник новых заказов. Причин этому несколько.

Во-первых, опыт многих фирм показывает, что вероятность получения заказа от существующего клиента наивысшая, ввиду того что доверие клиента уже достигнуто в ходе предыдущих работ. Часто этот единственный критерий и является решающим в конкурентной борьбе. Кроме того, нередко новая работа от старого клиента может быть получена без обычных формальностей. Если в ходе текущего проекта вы обнаружили новую проблему, то, скорее всего, вам и доверят ее решение, не проводя формальной процедуры выбора.

• Предыдущая
• 21/83
• Следующая