Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 36

• Предыдущая
• 36/83
• Следующая

Остановимся теперь на уже имеющихся у компании навыках. Наиболее важный вопрос накопления трудового капитала организации – это приобретение новых навыков и знаний. Организация должна постоянно искать пути лучшего понимания бизнеса клиентов, улучшения качества оказания услуг и совершенствования технических возможностей. Несмотря на всю очевидность этих действий, ими часто пренебрегают.

В разных ситуациях я просил сотрудников профессиональных организаций написать, чему они сумели научиться за последний год, что помогло им лучше работать: лучше обслуживать клиентов, управлять проектами или применять известные вещи новым способом. В большинстве случаев это был для них сложный вопрос. Оказывается, им не хватало времени между проектами на то, чтобы остановиться и задуматься о пользе полученного опыта. Они говорят, что научились чему-то, но не могут определенно сказать, чему именно. Это не означает, что они не научились ничему, – это значит, что полученный ими опыт не превратился в знания, которые можно передать другим.

Вот механизм, который применяет одна известная консалтинговая фирма: каждый понедельник, утром, все сотрудники собираются на часовую встречу. Один из них демонстрирует работу, которую выполнил, описывает, как он ее выполнял, какие новые подходы сумел применить, насколько успешно решил клиентские проблемы и т. д. Вкратце он рассказывает о том, чему научился в ходе работы на последнем проекте, после чего начинается общее обсуждение: какую пользу могут принести всей организации накопленные им знания. Такой доклад должен сделать представитель каждой группы. Если специалист будет знать, что ему придется выступить и рассказать о своей работе, он будет быстрее накапливать те знания, которые могут быть полезны не только ему, но и всей организации.

Встречи подобного рода дают возможность старшим партнерам, задавая вопросы, обсуждать процесс диагностики – составную часть их профессиональных навыков («Вы пытались…», «Как отреагировал клиент на…», «Что бы было, если бы произошло…»). Не менее полезно и общение между сотрудниками, обслуживающими разных клиентов. В этом случае каждый знает, какие задачи стоят перед организацией.

В небольших организациях обмен знаниями происходит за обедом и в «узких коридорчиках» – это неформальный процесс, поэтому каждый знает, к кому и в каком случае можно обращаться за советом. В крупных организациях (со множеством департаментов и различных офисов) обмен знаниями затруднен. В таких фирмах созданы клиентские комитеты, рамки работы которых ограничиваются отраслью, в которой работают клиенты. Однако в большинстве случаев единственным барьером здесь является система вознаграждения усилий и оценки производительности. Большинство организаций полагается на производительность каждого сотрудника (или департамента), что мешает усилиям самой организации. Но если эти усилия будут приняты в расчет при определении размера конечного вознаграждения, они не будут иметь такого же статуса, как работа в проектах.

Наличие большого количества департаментов может сильно затруднить обмен знаниями и опытом. Профессионалы, работающие вместе, накапливают опыт и обмениваются знаниями в пределах группы. Но такой подход затрудняет обмен знаниями между профессионалами, работающими в разных областях. В этом случае наиболее приемлемым решением будет организация малых групп, специализирующихся или на конкретной отрасли, или на конкретной группе клиентов. Возможно и создание междисциплинарных (межофисных) комитетов, что обеспечивает возможность общения профессионалов, территориально изолированных друг от друга.

Возможно, что самые важные решения относительно развития человеческих ресурсов – это решения, определяющие выбор проектов, выполняемых организацией, оказывающей профессиональные услуги. Если потенциальные навыки и опыт накапливаются с годами, то, очевидно, самыми лучшими проектами будут те, в которых не только используются имеющиеся знания и опыт, но и приобретаются новые.

Этой цели достичь труднее, чем может показаться на первый взгляд, потому что проекты, требующие новых навыков, могут оказаться малоприбыльными. Они потребуют больше времени партнеров, чем исполнителей низшего звена. К тому же организации придется тратить много времени на подготовку к выполнению новой работы. И напротив, выполняя проекты, требующие имеющихся знаний и навыков, исполнители низшего звена будут использовать время более эффективно (и более прибыльно для организации).

Решение вопроса о количестве и качестве подобного рода «инвестиционных проектов» организация должна предоставить компетенции специально созданного для этих целей внутрифирменного комитета, потому что отдельные партнеры будут стремиться выполнять более прибыльную для себя работу в ущерб работе, развивающей знания и навыки младших сотрудников. Более того, инвестиции организации в свое собственное будущее должны стать частью общего стратегического плана. И, как указано в начале главы, стратегическое планирование может оказаться бесцельной суетой: не важно, на каких рынках вы будете работать или в каких проектах участвовать, если не развивать новые навыки и не приобретать новые знания, являющиеся основой будущего успеха организации.

Мотивировать молодых профессионалов сегодня труднее, чем прежде, хотя это является важным элементом успеха организации, оказывающей профессиональные услуги. В прошлом партнерская структура типа «вверх или в сторону» обеспечивала требуемый уровень мотивации. Молодые профессионалы знали, что, если хорошо работать и упорно трудиться, у них появится шанс «доплыть до буя»: получить награду (финансовую и пр.) в виде пребывания на партнерской должности. Поэтому не было необходимости уделять особое внимание мотивации исполнителей низшего звена. Система с работающими в ней молодыми амбициозными профессионалами самостоятельно решала эту задачу.

Со временем в функционировании этой «автоматической» мотивационной системы произошли изменения. Сегодняшний молодой профессионал видит, что в большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, период пребывания на партнерской должности увеличивается. Разговоры о более жестких (и меняющихся) стандартах партнерства, продолжительное время работы на партнерской должности и задержка на непартнерских позициях стали обычным делом в любой профессии. Такое положение дел не вдохновляет исполнителей младшего звена стремиться занять партнерскую должность. Теперь они все чаще и чаще спрашивают себя: «А стоит ли игра свеч?»

Такое поведение укрепляется как экономическими, так и культурными тенденциями. Принимая во внимание конкуренцию в сегодняшнем профессиональном мире, экономическое и психологическое удовлетворение от пребывания в должности партнера во многих (если не в большинстве) организациях не так уж велико, как это было раньше. В приватных беседах нередко приходится слышать: «Занятия юриспруденцией (бухгалтерским учетом, медициной или консультационным бизнесом) больше не приносят радости. Сегодняшние клиенты требовательны, циничны, их не радуют те выгоды, которые они получают. Они обращаются с тобой не как с профессионалом, а как с простым продавцом. Темп, интенсивность и объем работы сильно увеличились, в рабочей обстановке царит соревновательность, а не поддержка и коллегиальность. Заботясь лишь о прибыли, нас просят работать упорнее, но платят за это меньше».

Такие же слова я часто слышал, общаясь с исполнителями среднего звена бухгалтерских, консультационных, юридических и других фирм: «Чем ближе я к партнерской должности, тем менее привлекательной она мне кажется. Я все чаще и чаще спрашиваю себя, нужно ли мне все это? Профессиональная жизнь требует определенных жертв, в том числе и времени, которое я могу посвятить семье и самому себе, и я уже не уверен, что преимущества партнерской должности перевесят необходимость таких жертв».

• Предыдущая
• 36/83
• Следующая