Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 39

• Предыдущая
• 39/83
• Следующая

Это особенно важно для молодых профессионалов. В любом проекте присутствуют компоненты анализа и творчества вместе с, казалось бы, пустяковыми, но не менее важными задачами: разработкой макета соглашения об оказании услуг, работой с цифрами, документированием хода работы и т. д. На этом этапе менеджер должен помочь своим сотрудникам найти место этой работы в контексте всей деятельности фирмы, увидеть ее важность, рассматривая это задание как заслуживающее внимания и профессиональных усилий.

Молодые профессионалы не дураки: они знают, что в проекте будет достаточно рутинной работы. Однако уровень мотивации чрезвычайно сильно снижается, когда работа представляется словами: «Да, я согласен, что это скучная и дурацкая работа, но ее тоже нужно сделать, и ты выбран для ее выполнения». Хороший руководитель должен создать атмосферу, в которой «нет такой работы, которую не нужно было делать: возможности для выполнения и хорошей, и плохой работы одинаковы для всех участников проекта. И каждая работа важна». Это правда. Но отвращение к «земной» работе слишком многим профессионалам не дает возможности донести смысл важности ее выполнения до других.

Не часто приходится слышать, что молодые профессионалы теряют мотивацию из-за наличия большого количества работы – гораздо чаще (даже слишком часто) мотивация теряется из-за необходимости выполнения большого количества бессмысленной работы. А поскольку профессиональная организация в большинстве случаев не выполняет бессмысленной работы (клиенты это ценят или должны ценить), то ее появление показывает слабые места в управлении персоналом организации.

На мотивацию профессионалов в большей степени влияют личностные отношения с партнерами, управляющими ими. Однако, как мы уже видели, при подборе персонала системы и структура организации также играют важную роль. Система назначений на проекты (распределение работников), безусловно, играет решающую роль, поскольку именно она определяет уровень важности работы, выполняемой сотрудником, а оба этих обстоятельства являются определяющими факторами мотивации. В некоторых случаях назначения на проекты могут быть использованы как замена снижению перспектив продвижения по службе.

Такие подходы, однако, не могут заменить перспективы развития карьеры как внутри, так и вне компании. Профессионалы, которых компания хочет удержать, как правило, претенциозны. Любая ситуация, подрывающая развитие карьеры, почти всегда снижает мотивацию. И какие бы ни были у нее недостатки, партнерская система «вверх или в сторону» имеет значительное достоинство, потому что поддерживает дух динамизма, непрерывного прогресса и напряжения, что имеет значение для психологического состояния профессионалов. Более того, освобождаясь от слабых сотрудников, эта система позволяет избежать снижения уровня мотивации сильных сотрудников, так как демонстрирует нетерпимость к плохой работе.

В сегодняшней среде последняя мысль приобретает особое значение. Профессиональная организация, в которой шансы достичь партнерского уровня невелики, а критерии достижения постоянно меняются (как в большинстве профессиональных организаций), чувство неопределенности у работников среднего и высшего рангов непартнерского звена значительно растет. В такой ситуации совершенно очевидно, что многие работники непартнерского звена начнут интересоваться возможностями повышения по службе и спрашивать себя, не перейти ли им в другую фирму.

Если рабочая атмосфера в самом деле неопределенна и все работники непартнерского звена в равной степени мечутся в темноте, то более чем вероятно, что самые ценные молодые профессионалы уйдут из организации в поисках «зеленых пастбищ», оставляя работать в ней менее квалифицированных сотрудников. Понятно, что профессиональные организации должны определить наиболее лучших и компетентных работников на ранних стадиях и, выделяя их, удостовериться, что они знают о своей ценности для организации. Только в этом случае слабые работники быстро поймут, что им не удержаться в организации и рано или поздно придется уйти. Пытаясь удержать как можно больше работников непартнерского звена, в организациях подчеркивается сложность, а то и невозможность получения ими партнерского статуса, что неблагоприятно воздействует на общий уровень напряжения и мотивацию исполнителей низшего звена.

К сожалению, сегодня ни одна организация, оказывающая профессиональные услуги, не сможет обеспечить непрерывное развитие карьеры каждого исполнителя младшего звена. Однако стремление к развитию карьеры – одна из определяющих характеристик профессионала. К счастью, существует очень простой способ разрешения этой дилеммы: трудоустройство уволенных. Организация, действительно стремящаяся (и работающая в этом направлении) трудоустроить своих не сумевших дойти до партнерской черты кандидатов на хорошие должности, удовлетворяющие карьерным устремлениям исполнителей низшего звена, может рассчитывать на высокий уровень мотивации. Наблюдая за сектором рынка профессиональных услуг, могу с уверенностью сказать, что все больше и больше организаций рассматривают трудоустройство уволенных сотрудников не просто как акт гуманизма, а как ключевой элемент управленческой системы организации.

Адекватная реакция на кризис мотивации в какой бы то ни было профессии не просто попытка создания менее напряженной атмосферы. Экономика фирмы не допускает таких вариантов. Успех приходит только к тем, кто желает потуже затянуть пояса и удовлетворять реалиям сегодняшней практики. И если сегодня уровень мотивации молодых профессионалов ниже, чем вчера, то это не из-за того, что их невозможно заинтересовать.

Просто прежние источники мотивации и механизмы, посредством которых мотивация приводилась в движение, уже не столь действенны, как раньше.

Но если уделять больше внимания навыкам персонального контроля, пересмотру процесса набора персонала организации и процедуре назначений на проекты, оценке результатов и трудоустройству уволенных сотрудников, работа в организации, оказывающей профессиональные услуги, может стать столь же привлекательной, какой была еще вчера.

Планирование участия сотрудников в проектах – важнейший аспект управленческой деятельности. Именно тот, кто принимает решение о распределении работников на проект, является лицом, действительно управляющим деятельностью организации, оказывающей профессиональные услуги.

И хотя отдельное решение о распределении работников на проект может не иметь такого воздействия, как глобальная политика рекрутинга или маркетинга, но частота таких решений выдвигает проблему существования «хорошей» системы распределения на первый план. Многие организации рассматривают этот процесс как рутинную административную задачу. Это отнюдь не так. Результаты этой управленческой процедуры влияют и на направление движения, и на конечный успех организации.

Распределение ресурсов на различные проекты сказывается на общей стоимости работ, качестве и своевременности оказания услуг. Распределение сотрудников имеет и долгосрочные последствия. Характер назначений определяет профессиональные успехи сотрудников, показывает их ценность для организации и клиентов, их удовлетворение работой и, естественно, формирует уровень их мотивации и производительности. Как взаимосвязанный набор решений назначения на проект играют большую роль в развитии навыков сотрудников. Именно таким путем опыт и знания работников воплощаются в опыт и знания всей организации в целом.

Решения о распределении работников на проекты требуют аккуратной балансировки между часто конфликтующими целями: прибыльность или качество услуг, кратко– или долгосрочные выгоды организации, приоритетность того или иного клиента, уровень морали и развитие сотрудников.

• Предыдущая
• 39/83
• Следующая