Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 9

• Предыдущая
• 9/83
• Следующая

Если ваша фирма такая же, как остальные, вы обнаружите примерно следующее. Перечень используемых тактик быстрого увеличения доходности сильно отличается от списка тактик постоянного воздействия. И вы, вероятно, наберете больше очков за счет кратковременной тактики, чем за счет тактики постоянного воздействия.

Это указывает на то, что вопрос повышения прибыльности имеет два различных компонента. Некоторым проблемам, оказывающим кратковременное воздействие («гигиене»), уделяется больше внимания, чем задачам долговременного воздействия («здоровью»). Чтобы разобраться в этом, давайте проанализируем каждый элемент нашей формулы прибыльности.

Сравнивая прибыльность различных услуг, фирмы уделяют основное внимание доходности. Такой подход обманчив и даже опасен. Основываясь на собственном опыте, могу утверждать, что многие услуги с низкой доходностью более прибыльны (в расчете на партнера), чем услуги с высокой доходностью, из-за эффективного использования рычага. Это, впрочем, не означает, что использование высокого значения рычага всегда хорошо и уместно. Это значит только то, что в процессе ежедневного управления фирмой рассмотрения одного показателя доходности недостаточно для определения прибыльности.

Существует и другая причина, по которой не следует уделять слишком много внимания показателю доходности при управлении отдельным направлением деятельности. Доходность достигается в основном за счет высокой производительности и рычага. Рассмотрим, например, направление деятельности с высокой производительностью (высокие показатели выручки на сотрудника). По определению, это означает, что каждый доллар дохода получается трудом малого числа людей. Поскольку расходы по большей части связаны с количеством людей, занятых в проекте, издержки будут низкими, а прибыль высокой. Таким образом, с улучшением производительности увеличивается и доходность.

Факторы доходности не ограничиваются показателями производительности и рычага. Надо учитывать также стоимость содержания рабочего места, оборудования и им подобные расходы. Эти затраты являются факторами «гигиены». Нужно стремиться избегать лишних затрат: избытка рабочего пространства, оборудования или технического персонала. Но однажды достигнув уровня «гигиены», было бы неразумно сокращать размер офиса, уменьшать количество компьютеров или увольнять технический персонал, преследуя цель дальнейшего повышения прибыли. После достижения уровня «гигиены» такое сокращение стоимости услуг повысило бы краткосрочную прибыль, но поставило бы под сомнение стратегию увеличения долгосрочной прибыли организации (т. е. не улучшило бы «здоровье»). Поэтому управление доходностью – это управление сегодняшним днем.

Как показывает рис. 3–3, производительность организации – это просто произведение загрузки на среднюю часовую ставку. И снова мы должны провести разграничение между понятиями «гигиены» и «здоровья». Средняя ставка и загрузка – вот два показателя, за которыми большинство фирм следит особенно тщательно. Они являются вопросами кратковременной стратегии, хотя и должны пересматриваться каждый год, подобно ежегодной диспансеризации. А если эти ставки находятся ниже разумного предела, то отпадает смысл говорить о какой-то долгосрочной стратегии.

Однако, как только «целевая» доходность достигнута, мы вряд ли увеличим долгосрочную прибыль на одного партнера только лишь посредством ежегодного увеличения загрузки персонала. Заставлять людей работать по воскресеньям не самая лучшая стратегия увеличения прибыльности. Открытым остается вопрос о том, как заработать больше денег без необходимости трудиться столь интенсивно.

Если организация стремится достичь высокой производительности, она должна увеличить почасовую ставку оплаты своих услуг. Такой поступок значит больше, чем просто «гигиенические» процедуры. Он закладывает основу «здоровья» бизнеса. Разумеется, имеется в виду не просто увеличение цен на услуги. Здесь подразумевается улучшение всех показателей, сопутствующих этому (формирование соответствующих навыков работы, углубление специализации, продвижение новшеств, более ценные услуги). Совокупность данных факторов приведет к тому, что клиенты будут готовы платить больше.

Возвращаясь к нашей формуле, остается обсудить еще один ее элемент: рычаг. Подобно уровню ставок, он также является фундаментальным понятием в вопросах поддержания «здоровья» организации. Как только накладные расходы и процесс использования времени переходят в ведение «гигиены», только пересмотр уровня оплаты услуг или кадрового состава может изменить экономику бизнеса. Но каким должен быть рычаг фирмы?

Подходящий рычаг для любого направления определяется только одним фактором – природой оказываемых услуг. Если организация специализируется на оказании услуг высокого риска, требующих самых современных знаний и технологий (проекты «Мозги»), она неизбежно будет придерживаться такого кадрового соотношения, при котором отношение общего числа партнеров к числу исполнителей младшего звена будет максимальным. При меньшем числе партнеров организация не будет способна оказывать такие услуги. С другой стороны, направления деятельности, не требующие высокого профессионализма исполнителей, но с множеством «процедурных» моментов будут иметь гораздо больший рычаг. Ведь для выполнения рутинной работы требуется уже большее число исполнителей младшего звена.

Управление рычагом означает только одно: соответствие реального соотношения исполнителей различных звеньев на отдельно взятом проекте необходимому соотношению. К сожалению, это условие не всегда выполняется (см. гл. 4).

Интересно отметить, что в формуле доходности не фигурируют ни показатели роста, ни показатели размера организации. Безусловно, рост необходим хотя бы для того, чтобы мотивировать и удерживать лучших сотрудников. Без роста будет утрачен динамизм, пострадает и состояние морали в фирме. Но этим все же не проясняется соотношение между ростом и доходностью.

Представьте, например, что в этом году организация ускорила развитие одного из направлений своей деятельности на 25 %, но сделала это таким образом, что а) совокупность оказываемых услуг (и, следовательно, ставки работ) не изменилась и б) соотношение младшего и старшего персонала в новом бизнесе сохранилось. При таком сценарии для удержания рынка организации было бы необходимо увеличение состава партнеров на 25 %. В этом случае и ставки, и прибыль в расчете на одного партнера остались бы прежними (см. гл. 1).

Рост организации и увеличение состава партнеров на 25 % – неплохой результат, но это не позволяет продвинуться ближе к цели: увеличению прибыли, приходящейся на одного партнера. Чтобы достичь этого, следует отказаться от одного из двух введенных условий и увеличивать либо ставки, либо использование рычага. Это означает, что мы вновь пришли к тому же выводу: только увеличение платы за услуги или увеличение рычага ведут к росту организации. Все остальное – «гигиена». Природа выполняемой работы, а не только ее количество улучшают «здоровье» организации, оказывающей профессиональные услуги.

Все вышеописанное применяется не часто. Многие организации гонятся только за ростом валового оборота и считают, что «любой клиент – хороший клиент». Все это очевидные заблуждения. Новый стотысячедолларовый проект может оказаться прибыльным, но может и привести к убыткам. Многие фирмы все еще вознаграждают своих партнеров только за уровень устанавливаемых ставок – независимо от действительной прибыльности проекта.

• Предыдущая
• 9/83
• Следующая