От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 14

• Предыдущая
• 14/83
• Следующая

решающим фактором, который позволил добиться поистиненаилучшихрезультатов во всей отрасли. Я

бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в

$1в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти

инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше.46

Неплохой результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили Алана Вуртзела

бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы его попросили привести

пять важнейших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, его ответ был весьма

неожиданным: первым факторомбыла удача.«Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в

спину.»

Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходили

средние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы

спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал, что их успех объясняется тем, что они

оказались в нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые

позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что

приходит в голову - это удача… Мне повезло, я нашел хорошего преемника».47

Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители компаний, которые

добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы

спросили, что определило способность компании так последовательно принимать исключительно

прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло».48 Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5 уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать заслуги

в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественниками. 49 Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и

которую не собирался распространять за пределами компании, имела необычное название: «Я везучий

человек». Первый параграф гласит: «Мне везло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие

гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля изменил мое

предписание в 1941 и вместо того, чтобы направиться на корабль, который потопили со всей командой в

Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в 85 я

все еще жив».50

Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чистому везению. У нас не было

доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным

(или наоборот, чтобы всем остальным не везло). Затем мы стали замечать существенную разницу -

31

руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, очень часто списывали свои неудачи

наневезение,сокрушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.

Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили

идентичную продукцию. Обе столкнулись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-

таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава

Bethlehem Steelв 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема - это импорт».51 Иверсон и его команда на Nucor считали импортБожим даром,чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им приходится везти ее через океан, что дает

нам огромное преимущество!). Кен Иверсон видел первую, вторую и третью проблемы, с которыми

сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а вуправлении.52Он даже

дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977

году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действительной проблемой

американской сталелитейной промышленности является технологическая отсталость и абсолютное

отсутствие инновационных разработок.53

Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, который мы начали называтьокно и

зеркало.

Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним

отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или

событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об

ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают прямо противоположное. Они

смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают

прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании. Странно, но ни

зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на

руководителя 5 уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой

компанией». А руководитель 5 уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит под окном, и говорит:

«Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе стороны

правы, конечно же. Но руководители 5 уровня никогда в этом не признаются.

Две противоположные стороны характера руководителей 5 уровня

Профессиональная воля

Скромность

Добивается исключительных

Скромен, не ищет широкой

результатов, основной

известности, не хвастается.

акселератор процесса перехода

от хорошего к великому.

Демонстрирует неколебимое

Действует в спокойной,

стремление сделать все, что

последовательной манере,

должно быть сделано для

добивается высокого качества

достижения выдающихся,

работы, соблюдает высочайшие

долгосрочных результатов,

стандарты, не рассчитывает на

пренебрегает трудностями.

личное обаяние.

Устанавливает стандарты

Реализует свои честолюбивые

долгосрочного успеха компании, устремления через успех

никогда не соглашаясь ни на что компании, а не как личный

меньшее.

успех; выбирает последователей,

способных добиться еще более

выдающихся результатов.

Смотрит в зеркало, а не в окно,

Смотрит в окно, а не в зеркало,

когда речь идет об

когда речь идет об успехе,

ответственности за

приписывая заслугу другим

неудовлетворительные

сотрудникам, внешним факторам

результаты, никогда не

и чистому везению.

списывает вину на коллег, на

кнетние обстоятельства или

невезение.

32

КАК ДОСТИЧЬ 5 УРОВНЯ

Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили основой концепции руководителя 5

уровня, на одном собрании руководителей высшего звена. Одна женщина, которая недавно стала

руководителем компании, подняла руку и спросила: «Я согласна с тем, что вы рассказывали о переходе

компаний от хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт, что, когда я смотрю на себя в зеркало, я

пока не вижу в нем руководителя 5 уровня. Я добилась позиции главы компании, в основном, благодаря

своему честолюбию. Получается, что я не могу привести свою компанию к великим результатам, если я

не руководитель 5 уровня?» Я ответил: «Я не знаю, наскольконеобходимобыть руководителем 5

уровня, чтобы добиться исключительного успеха. Позвольте мне просто привести несколько цифр: из

• Предыдущая
• 14/83
• Следующая