От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 20

• Предыдущая
• 20/83
• Следующая

Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого

они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.28

Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чем любая

другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких

премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50% от базовой зарплаты могло выплачиваться в

виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, в которых работало от 20 до 40

человек.29 Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить инструменты и

быть готовыми к работе сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены.30 «У нас самые

трудолюбивые сталелитейщики в мире, -сказал один из руководителей Nucor. - Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим, как восьмерым.»31

Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных

тружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо

перестают лениться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, коллеги

прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа.32

Nucorотказалась от старого трюизма «люди - ваш основной ресурс». Если вы стремитесь добиться

результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, анужныевам люди.

Nucorиллюстрирует один из самых важных выводов нашего исследования. Определяя, кто

является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его

образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в

этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее. Как

сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить

особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, которые

уже разделяют ценности, в которые верят те, кто служит на флоте, затем там просто учат людей тем

навыкам, которые необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в

Pitney Bowes.У нас людей, которые хотят делать что-то, что считают правильным, и что совпадает с их

личными убеждениями, больше, чем в других компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим

знать: кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они собой представляют, спрашивая, почему они приняли те или иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают понять систему

ценностей этих людей».33

Руководитель одной великой компании сказал, что его самые удачные решения относительно

найма специалистов зачастую были, когда он нанимал людей без отраслевого или коммерческого опыта.

Однажды он нанял менеджера, который во время войны был дважды взят в плен и оба раза бежал. «Я

подумал, что человек, который смог сделать такое, не будет испытывать особенных трудностей в

бизнесе.»34

СТРОГИЙ, НО НЕ БЕЗЖАЛОСТНЫЙ

Создается впечатление, что работать в великих компаниях непросто, и это действительно так. Если

у вас нет тех качеств, которые необходимы для работы в таких компаниях, тогда вы, возможно, там не

задержитесь. Но их внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это скорее строгая

дисциплина. И разница между этими двумя понятиями огромная.

Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена.

Это также означает увольнения без особых на то причин, просто по воле руководителя. Быть строгим

значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне, но, особенно, на самом высоком. Быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны

волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих

прямых обязанностей.

В 1986 году Wells Fargo купила Crocker Bank и планировала избавиться от лишних расходов. В этом

нет ничего необычного - каждое банковское слияние в период отмены государственного регулирования

направлено на то, чтобы избавиться от лишних расходов отрасли, защищенной государственной

протекцией. Необычно было то,какпрошла интеграция Wells-Crocker, а точнеенеинтеграция

менеджеров Crocker.

44

Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала посчитала, что подавляющее большинство

менеджеров Crocker не годятся для команды корабля Wells Fargo. Люди компании Crocker слишком долго

варились в традиционном банковском соку и были испорчены привычкой к такой роскоши, как

мраморная столовая, шеф-повар китаец и фарфор на $500000.35 Огромный контраст по сравнению со

спартанской обстановкой на Wells Fargo, где менеджеры ели обеды, приготовленные в ресторане

студенческого общежития.36 Wells Fargo дала понять менеджерам Crocker: «Это не слияние двух равных

компаний, это поглощение. Мы купили ваши отделения и ваших клиентов, но мы непокупали вас

самих». Wells Fargoуволила большую часть команды Crocker, только в один день фирму оставило 1600

менеджеров, включая практически все высшее руководство.37

Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала себя». Но примите во внимание тот факт, что Wells Fargo также попросила собрать чемоданы некоторыхсвоихменеджеров, в случаях, когда

менеджеры Crocker были лучше. Когда речь заходит об управлении компанией, Wells Fargo исключительно последовательно применяет высочайшие стандарты. Как профессиональная спортивная

команда, в которой в финальный состав попадают только лучшие, несмотря ни на положение в команде, ни на прежние заслуги. Итог подвел один из руководителей Wells Fargo: «Единственный способ помочь

людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это

не способны».38

На первый взгляд, это звучит жестоко. Но факты свидетельствуют, что в среднем

профессиональный уровень менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный уровень менеджеров

Wells Fargo,и они не смогли бы удовлетворять стандартам, установленным корпоративной культурой

Wells Fargo.Если они не могли отправиться с компанией в долгосрочное плавание, зачем было

заставлять их мучиться с самого начала? Один из высших руководителей Wells Fargo сказал нам: «Мы

все согласились с тем, что это поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить вокруг да

около и не говорить об этом открыто. Мы решили, что будет лучше, если мы сделаем это в один день.

Мы планировали, таким образом, иметь возможность сказать с самого начала: «извините, но у нас нет

для вас работы» или «да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте беспокоиться». Мы не

хотели убить нашу корпоративную культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».39

Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая

драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все

равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вотэто былобы жестоко.

Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни - этострого.

Не надо думать, что Crocker была кусочком, который легко проглотить. Нет никакого удовольствия

смотреть, как тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие государственного регулирования

приводит к потере сотен тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного, интересно отметить два факта.

Во-первых, Wells Fargo сократил меньше людей, чем компания прямого сравнения - Bank of America.40

• Предыдущая
• 20/83
• Следующая