От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... - Коллинз Джим - Страница 26

• Предыдущая
• 26/83
• Следующая

просто. Когда мы попросили Эверингэма распределить 100 очков между пятью важнейшими факторами, определившими успех, он сказал: «Я нахожу ваш вопрос несколько затруднительным. В принципе, мы

просто провели основательное исследование, и собранные данные ясно показали: магазины с огромным

числом отделов - дорога в будущее. Мы также поняли, что надо либо быть первым или вторым на

каждом рынке, либо уходить[29]. Разумеется, вначале был некоторый скепсис. Но когда мы внимательно

ознакомились с фактами, у нас больше не было вопросов, что делать - мы просто сделали это».12

Krogerрешила закрыть, переделать или заменить все свои магазины и уйти из регионов, которые

отставали в развитии. Вся структура компании должна была быть изменена, магазин за магазином, квартал за кварталом, город за городом, штат за штатом. К началу 1990-х Kroger перестроила всю

систему и была на пути к тому, чтобы стать крупнейшей сетью продовольственных магазинов в Америке, что и произошло в 1999.13 Между тем, у АР больше половины магазиноввсе еще былиобразца 1950-х, и компания превращалась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия.14

«ФАКТЫ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СНЫ»

Одна из доминант нашего исследования: великие достижения - результат серии хороших и

последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего.

Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли

гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании

прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах, таких как, например, решение

компании Kroger превратить все свои магазины в супермаркеты, они попали в самую точку.

Здесь, конечно, неизбежно возникает вопрос. Изучаем ли мы подборку компаний, которые по

чистому везению набрели на верные решения? Или в их подходе есть что-тоотличительное,определившее вероятность их правоты? Оказалось, действительно, в их подходе есть нечто, отличающее

их от других.

Великие компании отличает две формы дисциплинированного мышления. Первая, и это является

темой данной главы: учет фактов суровой действительности. (Вторая, и мы рассмотрим это в следующей

главе, это то, что они разработали простую, но перспективную модель принятия решений.) Когда, как в

случае с Kroger, вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию - правильные

решения зачастую становятся очевидными. Конечно, не всегда, но часто. Но даже если решения не

очевидны, одно несомненно: вы абсолютно не можете принимать правильные решения, не глядя в лицо

фактам. Великие компании действовали в соответствии с этим принципом, тогда как компании прямого

сравнения, как правило, нет.

Сравните Pitney Bowes и Addressograph. Трудно было бы найти две другие компании в более

схожих ситуациях в определенный момент их истории, пути которых разошлись бы так кардинально. До

1973года у них был приблизительно одинаковый оборот, прибыль, число сотрудников и стоимость

акций. Обе компании были почти монополистами на своих практически идентичных рынках, Pitney Bowes - в машинах для сортировки писем, a Addressograph - в машинах, копирующих адреса, и обе

столкнулись с неизбежностью потери своих монополий.15 Однако к 2000 году Pitney Bowes имела более

30000сотрудников и оборот более $ 4 млрд, а жалкие остатки Addressograph довольствовались $ 100

млн оборота, имея только 670 сотрудников.16 Для акционеров разница между Pitney Bowes и

Addressographвыразилась в отношении 3581 к 1 (да, в три тысячи пятьсот восемьдесят один раз

больше)

57

В 1976 году харизматический лидер с ясным видением будущего, Рой Эш, возглавил Addiessograph Конгломератор[30], как он сам себя называл, Эш являлся основателем фирмы Litton, которая росла за счет

поглощений. Позже, однако, фирма столкнулась с рядом трудностей Как выразился журналFortune,Эш

стремился использовать Addressograph как платформу для восстановления своей профессиональной ре-

путации в глазах всего мира.17

Эш поставил целью добиться лидерства на развивающемся рынке офисной автоматики, где

господствовали IBM, Xerox и Kodak - смелый план для компании, которая ранее господсгвовала на

рынке машин для копирования адресов с конвертов.18 В смелых планах нет ничего плохого, но Эш был

настолько одержим своим донкихотским походом, что, по мнению журналаBusiness Week,отказался

замечать накапливающиеся свидетельства того, что его план обречен на провал, а вместе с ним и вся

компания.19 Он настоял на том, чтобы вся прибыль выкачивалась из доходных направлений бизнеса, разрушая, таким образом, ключевую для компании деятельность и бросая деньги в игру без шансов

выиграть.20

Позже, когда Эша вышибли с места, а компанию объявили банкротом (хотя ей удалось удержаться

и избежать ликвидации), он упорно отказывался признать факты, говоря. «Мы проиграли несколько

сражений, но могли выиграть войну».21 Но Addressograph и близко не стояла к победе, и люди в

компании прекрасно это знали. Но правду не услышали, пока не стало слишком поздно.22 Многие

специалисты Addressograph уже ушли из компании, разочарованные неспособностью высшего ру-

ководства иметь дело с фактами.23

Возможно, нам следует отдать должное мистеру Эшу за его амбиции и стремление к достижениям. (И, если уж быть совсем честным, совет уволил Эша до того, как у него появился шанс довести до конца

начатое.)24 Но статьи респектабельной прессы того периода говорят о том, что Эш неизменно

отворачивался от действительности, если она не совпадала с его собственным видением мира.

Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим целям, В конце концов, ток поступали все

компании, стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого сравнения, они

совершенствовалипутьдостижения своей цели по мере появления новых фактов.

«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо

положить камень обратно, либо сказать: «Моя работа - переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается».25 Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пер-дью могли быть

сказаны любым из менеджеров Pitney Bowes, с которыми мы встречались. Все они казались немного

нервозными, резкими и вспыльчивыми, когда речь заходила о позиции Pitney Bowes на мировом рынке.

«Это культура, отторгающая самодовольство», - сказал один из руководителей.26 «У нас у всех просто

зуд, что того, что мы только что сделали, каким бы выдающимся это ни было, не достаточно, чтобы

обеспечить нам устойчивое существование в будущем», - сказал другой.27

Собрание руководителей Pitney в начале года - это обычно 15-минутное обсуждение результатов

предыдущего года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые

могут помешать росту компании в будущем.28 Собрания в отделе продаж компании очень отличаются от

типичных собраний торговых представителей - что-то вроде: «разве мы не лучшие, разве мы не лучше

лучших»; менеджеры готовы открыто выслушивать вопросы, жалобы и предложения тех, кто

непосредственно работает с клиентами.29 В компании существует давняя традиция проведения форумов, на которых люди могут открыто высказывать высшему руководству, что, как они считают, компания

58

делает не так, переворачивая камни и указывая на то, что лежит под ними, говоря: «Смотрите, вам

лучше обратить на это внимание!».30

Addressograph,особенно в сравнении с Pitney Bowes, наглядно иллюстрирует, насколько важна

способность смотреть правде в лицо. Сильный, харизматичный лидер, такой как Рой Эш, легко может

• Предыдущая
• 26/83
• Следующая