Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях - Мельник Шэрон - Страница 26

• Предыдущая
• 26/61
• Следующая

Будьте искренни — объясните ситуацию: «Мы только что скорректировали наши приоритеты, и передо мной сейчас стоит другая задача… Из-за этого я не смогу уделить должное внимание вашему проекту». При необходимости обратитесь к своему начальнику: «Я работаю над проектом по поручению […] (при наличии нескольких управляющих), и сейчас мне необходимо сконцентрироваться именно на этой работе». Искренне поделитесь своими чувствами: «Когда вы только попросили меня об этом, я воспринял задачу с энтузиазмом, так как […], затем я все хорошо обдумал» или «Мне искренне жаль, но я ничем не смогу вам помочь…» Будьте вежливы и можете извиниться, если это ваши искренние чувства: «Я искренне вам признателен за то, что вы ко мне обратились, но я сейчас очень занят» или «Сейчас у меня абсолютно нет времени и ресурсов, чтобы уделить вашей просьбе должное внимание. Позвольте мне порекомендовать вам того, кто сможет вам помочь». Если вам сейчас особенно сложно, можете «переложить вину» на другого: «Я пообещала (мужу, сыну и т. д.), что буду ужинать дома хотя бы три раза в неделю» или «Я пообещала дочери, что приду на игру в субботу…»

Будьте открыты — ответьте «нет» на определенную просьбу, но постарайтесь при этом сохранить возможность отношений в будущем. Поинтересуйтесь, можете ли вы оказать помощь, которая потребует меньших затрат, например набросать тезисы для обсуждения вместо участия в деловой встрече. Спросите, можете ли вы выполнить эту просьбу, когда у вас появится больше времени, или порекомендуйте кого-то другого. Предложите выполнить то, что вы действительно в состоянии сделать, даже если ваше предложение отличается от первоначальной просьбы. Кроме того, не забудьте спросить, как идут дела, когда в следующий раз встретите этого человека. Таким образом вы продемонстрируете свою заинтересованность в исходе.

Помните о долгосрочной цели, которую вы поставили перед собой, и рассматривайте свой отказ в контексте сохранения энергии и создания мотивации для достижения этой цели. Как сказал Махатма Ганди: «Отказ, обусловленный глубоким убеждением, лучше согласия, связанного с желанием уважить или, что еще хуже, избежать неприятностей».

В: Как сделать так, чтобы начальник, партнеры или клиенты не перегружали меня работой?

О: Возможно, вы думаете: «Все эти советы, конечно, полезны, осталось только воплотить их в жизнь!» Если объем работы, который вы выполняете, не только не уменьшается, но и постоянно растет, самое время пообщаться с теми, кто эту работу вам поручает. Несите ответственность за «свои 50%». Говорите «да» как можно чаще, но вместо того, чтобы из вежливости соглашаться на дополнительную работу, сначала проанализируйте все аспекты задачи:

время, которое займет проект;

масштаб проекта;

необходимые ресурсы.

Если вы соглашаетесь на выполнение проекта, обсудите его условия. Например: «Чтобы успеть завершить проект в срок, мне потребуются дополнительные ресурсы» или «Чтобы завершить проект, используя имеющиеся ресурсы, возможно, придется скорректировать сроки». Вы можете опереться на свой опыт: «Учитывая имеющиеся на данный момент ресурсы и сжатые сроки, возможно, к концу следующей недели нам придется завершить только первый этап проекта, а к середине следующей недели закончить второй этап». По мере изменения обстоятельств вам потребуется пересмотреть список приоритетов. Предложите своему руководителю или клиенту рекомендации относительно приоритетов работы и выслушайте их мнение. Всегда помните, что вы несете ответственность за «свою половину пути», и концентрируйтесь на решении, а не на проблеме!

Если клиент продолжает ставить перед вами задачи, сразу спрашивайте о целях и сроках, чтобы определить, можете ли вы их выполнить, не меняя при этом ход вашей работы в целом. К примеру, если ваш клиент звонит в пятницу в 16:30 и просит посмотреть проект, который вы должны завершить только к понедельнику, не стоит резко реагировать. Вместо этого лучше уточните, чем обусловлена его просьба. Возможно, ему на самом деле просто требуется приблизительно оценить расходы и ознакомиться с некоторыми тезисами, а весь проект целиком он раньше понедельника и не ждет. Кроме того, предложите провести утром в понедельник конференц-звонок для предоставления необходимой ему информации. Обсуждайте условия, чтобы вы смогли выполнить работу, представив себя в лучшем свете.

В: Как уменьшить то количество времени, которое я теряю на рабочих встречах?

О: Для начала обсудите это с коллегами. Недавно я проводила групповой тренинг для сотрудников компании по продаже потребительских товаров. Участники тренинга пришли к единому мнению, что в будущем все их встречи должны длиться не более 45 минут (чтобы оставалось «время на отдых»). В уведомлении о проведении встречи должен содержаться список сотрудников, чье присутствие обязательно, и список тех, чье присутствие факультативно, чтобы сотрудники могли посещать только обязательные для них собрания. Протокол встречи должен быть доступен для всех, кто не смог присутствовать, но кому интересны вынесенные решения.

Моника Уорлайн, PhD, сооснователь компании Vervago, специализирующейся на разработке информационных решений, отмечает: «Если люди не способны мыслить четко и высказываться обдуманно, они тратят массу времени на разговоры о вещах, которые не всегда приоритетны и не всегда важны. Они не способствуют продвижению проекта. Если вы тратите все свое время на встречи, у вас остается слишком мало времени на анализ и решение насущных проблем»9. И в этом водовороте потеряны сотни наших рабочих часов! Кроме того, когда руководители задают на встречах вопросы, то ожидают услышать четкий ответ — в противном случае едва ли вы добьетесь поставленной цели. Компания Моники Уорлайн обучает навыку четко формулировать вопросы и ответы на них. Это навык критического мышления, позволяющий предоставлять релевантную информацию (вместо разрозненных мыслей или оправданий участников встречи, почему не выполнена работа).

Уорлайн считает, что ответ на вопрос должен быть либо положительным, либо отрицательным, либо он должен содержать число или дату. Несите ответственность за «свою половину пути». Держитесь заданного направления, нацеливаясь на конкретный результат, который вы себе обрисовали. Ответив на вопрос прямо, не добавляйте ничего лишнего. При желании можно научиться контролировать встречи: разошлите уведомления с повесткой дня, изъявите желание вести встречу, обсудите в команде «правило 50%» и различные способы его применения, включая применение на собраниях.

Ищите «разомкнутые цепи» на ваших встречах. Это те инициативы, мысли или проекты, для которых не установлены четкие временные рамки и не определены этапы. Если сотрудники постоянно «перемалывают» одну и ту же информацию, но ничего при этом в ее отношении не делают, то такая информация просто засоряет оперативную память. Запишите все «разомкнутые цепи» и проанализируйте, что вы можете сделать со своей стороны, чтобы добиться ясности и сдвинуться с мертвой точки. Как ускорить процесс принятия решения? Возможно, стоит на время отложить этот проект и определить конкретные критерии, при которых к нему можно будет вернуться в будущем? Можете ли вы самостоятельно принять решение и исключить какие-то пункты?

В процессе ответов на вопросы в разделе I мы выяснили, в чем заключаются ваши приоритеты, и постарались организовать в соответствии с ними ваш рабочий план на день. Кроме того, мы научились справляться с типичными препятствиями, которые мешают сконцентрироваться на важной для вас работе. Отбросьте в сторону низкоприоритетные задачи и займитесь теми, которые приведут вас к успеху и сделают каждый рабочий день идеальным.

ОТ СОСТОЯНИЯ «ВСЕГДА ДОСТУПЕН» К СОСТОЯНИЮ, КОГДА УСЛОВИЯ ДИКТУЕТЕ ВЫ

Мы самое избыточно информированное и недостаточно мыслящее поколение за всю историю человечества.

• Предыдущая
• 26/61
• Следующая