Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Бок Ласло - Страница 70

• Предыдущая
• 70/102
• Следующая

Даже президент США ограничивает для себя объем проблем, над которыми необходимо думать. Только так он может сосредоточиться на главном, как он сказал в интервью Майклу Льюису из Vanity Fair: «Видите, я ношу костюмы только серого или синего цвета, — сказал он [президент Обама]. — Я пытаюсь сократить объем принимаемых решений. Не хочу ломать себе голову над тем, что я ем или надеваю. Потому что приходится принимать массу других решений».

Президент упомянул ситуацию, которая демонстрирует, как простой акт принятия решений снижает способность к дальнейшим решениям. Вот почему шопинг — такое утомительное занятие. «Нужно полностью сосредоточиться на принятии решений. Упростить процесс мышления донельзя. Нельзя же целый день отвлекаться на тривиальные вещи»218.

Итак, вот что мы предложили нашим менеджерам в качестве плана первого, крайне важного взаимодействия. Я оставил без изменений все примечания и гиперссылки, чтобы вы увидели точно то же, что и гуглеры-адресаты:

© Google, Inc.

На первый взгляд все это кажется инфантильным; но менеджеры говорили нам, что это сняло бремя с их плеч. Помните: менеджером рождается не каждый. Точно указав менеджерам, что делать, мы убрали одну головоломку из их перегруженного списка дел. Теперь можно было думать и целиком сосредоточиться на исполнении. Полученные результаты недавно подвигли одного из наших менеджеров написать короткую благодарственную записку команде по работе с новыми кадрами: «Операция, которую произвели вы с вашей командой, — ПРОСТО ЗАШИБИСЬ! Электронное письмо… с информацией об адаптации новых сотрудников — квинтэссенция всего опыта в этой области. Мы очень ценим то, как вы упростили нам задачу».

Вернемся к письму. Первый пункт насчет «функций и обязанностей» очень содержателен. В первой строке приводится цитата из трудов доктора Талии Бауэр219, профессора Портлендского университета, которая провела интересное исследование о том, что делает людей счастливыми и эффективными и как на это влияет первый опыт работы в новой должности. Во второй строке говорится, что мы наблюдаем в Google тот же эффект, причем грандиозный. И он должен поддерживаться в дальнейшем: «Новички из числа выпускников, которые не понимали, какие рабочие ожидания на них возлагаются, в пять раз чаще уходили из компании в первый же год, чем те, кто это понимал».

Далее мы формулируем специфические шаги: чек-лист в чек-листе (этакая «капуста» из чек-листов!), за которыми следует ссылка на образец, а для тех, кто слишком занят или попросту ленится перейти по ссылке, дается несколько вопросов, с которых менеджер может начать разговор.

Оставшиеся четыре пункта выстроены по тому же образцу. Важно, что все эти пункты должны помочь нуглеру выстроить сеть контактов и научиться нормально взаимодействовать. Все эти детали уместились на полутора страницах — мы решили, что это максимум того, что люди внимательно прочтут. И все сработало чудесно.

Итак, мы разобрались с менеджерами, у которых появились новые подчиненные; но как быть с подчиненными? Исследование вопроса о том, как именно люди вливаются в команду или компанию, показывает: некоторые новички не сидят в ожидании, пока кто-то их «адаптирует». Они начинают адаптироваться сами, обращаясь к коллегам, изыскивая нужные ресурсы, задавая вопросы и организуя совместные обеды, чтобы создать собственную сеть контактов. Люди, демонстрирующие такое пусть и бессистемное, но проактивное поведение, быстрее достигают ожидаемого уровня результативности и показывают лучшие результаты в тестах на социализацию220.

В качестве эксперимента мы добавили 15-минутный сегмент в ориентировку для некоторых нуглеров. Там разъяснялись преимущества проактивного поведения, приводились пять действий, которые могли бы предпринять нуглеры, чтобы найти нужное, а также подчеркивалось, насколько такое поведение соответствует предпринимательскому подходу Google.

1.-Задавайте вопросы — и побольше.

2.-Договоритесь об индивидуальных собеседованиях со своим менед­жером.

3.-Познакомьтесь с членами своей команды.

4.-Активно просите обратную связь — не ждите, пока вам ее обеспечат!

5.-Примите вызов (рискуйте и не бойтесь неудач… другие гуглеры вас поддержат).

Две недели спустя нуглеры получили новое письмо с напоминанием о пяти шагах.

В общем-то, опять не бином Ньютона, верно?

Когда вы занимаетесь написанием программ для пользователей, ваша главная цель — создать элегантный минималистичный продукт, который даст желаемый результат. Если вы хотите, чтобы люди изменили поведение, не нужно нагружать их научным докладом в 50 листов или… кхм… книжкой в 400 страниц.

Ну и где же собака зарыта? Нужна идентификация общего класса атрибутов, определяющих выдающуюся рабочую эффективность (в данном случае проактивность), которая достигается путем пристального изучения различий в деятельности «двух хвостов» рейтинговой шкалы. В выделении специфического набора поведенческих проявлений, которые стоит применять всем гуглерам для обеспечения проактивности. В поиске способа привить нужные поведенческие стереотипы тем, кто не обладает ими от природы. И наконец, в измерении эффекта.

Как мы показали в главе 5, все мы считаем, что замечательно владеем искусством интервьюирования и оценки людей, но немногие могут на деле похвастаться этими умениями. Остальные — так, середнячки. Все мы убеждены, что относимся к «верхнему хвосту» шкалы практически по всем аспектам управления персоналом. Поэтому мы продолжаем изобретать методы управления людьми, основанные на чистом инстинкте. В итоге мы раз за разом воспроизводим управленческие системы среднего качества, которые дают средние результаты.

Но есть и хорошая новость: мы можем научиться, как делать это лучше. Достаточно уделить этому внимание.

Каковы же результаты того эксперимента с подталкиванием?

Нуглеры, которых подтолкнули, проявили боль­шую готовность просить об обратной связи, быстрее становились продуктивными и имели, как правило, более четкое представление о собственной рабочей эффективности, чем контрольная группа. Но подгруппа нуглеров, более всех нуждавшихся в подталкивании (те, кто проявлял наименьшую проактивность), оценила на 15 пунктов выше меры по стимулированию проактивного поведения за первый месяц, чем остальные.

Процент нуглеров, достигших полной продуктивности

Разница между двумя графиками дает в сумме 2%-ное повышение продуктивности всего персонала. Это все равно что если бы из 50 сотрудников, нанятых вами, один работал бесплатно, или, как в нашем случае, из 5000 сто работают без жалованья. Неплохая отдача от 15-минутной презентации и электронного письма221.

Подталкивание нуглеров одновременно с менеджерами приносит дополнительную выгоду. Даже если менеджер упустит какой-то пункт чек-листа, нуглер его восполнит.

Мы позаимствовали принцип, именуемый «защита от дурака», или «дуракоустойчивость». Этот термин из японской промышленности впервые применил в 1960-е гг. Сигео Синго из компании Toyota222. Теперь этот подход применяется ко многим современным продуктам. В большинстве автомобилей, когда вы забываете пристегнуть ремень, раздается сигнал оповещения об ошибке. iPod Shuffle автоматически отключается, когда вы снимаете наушники, чтобы не разряжался аккумулятор. Блендер Cuisinart включается, только если крышка надежно закрыта, чтобы вы не поранили руку. И мы стараемся свести к минимуму число ошибок, стимулируя в нуглерах продуктивность, а лучший способ добиться этого — поместить индикаторы ошибок в начале и конце процесса.

Подталкивание нуглеров и их менеджеров наряду с другими изменениями в процедуре адаптации новых сотрудников позволило нам сократить «время достижения полной эффективности» с месяцев до недель.

• Предыдущая
• 70/102
• Следующая