Суперфрикономика - Левитт Стивен Д. - Страница 21

«На протяжении многих лет я лечил пациентов, основываясь только на той информации, которую мне сообщали они сами, — говорит Фийед. — Любая другая информация поступала слишком медленно, поэтому на нее нельзя было рассчитывать. Мы всегда знали о том, какая именно информация нам нужна и где ее можно найти. Проблема была лишь в том, что мы не могли получить ее вовремя. Важнейшая информация могла оказаться в нашем распоряжении через два часа или даже через две недели. Но в загруженном по уши отделении неотложной терапии даже две минуты могут оказаться слишком долгим сроком. Вы просто не можете ждать, когда в очереди находятся сорок пациентов и половина из них готовы умереть в любой момент».

Эта проблема настолько озаботила Фийеда, что он стал первым в мире специалистом-информатиком в отделении неотложной помощи (он придумал себе название профессии по созвучию с термином, принятым в области компьютерных технологий в Европе). Он верил в то, что самый надежный способ повысить качество работы в отделении неотложной помощи — улучшение информационных потоков.

Еще до того как приступить к работе в отделении неотложной помощи, Фийед и Смит наняли группу студентов-медиков, для того чтобы они ходили по пятам за докторами и медицинскими сестрами и постоянно задавали им вопросы. Подобно Садхиру Венкатешу, нанимавшему сотрудников для интервьюирования чикагских проституток, доктора хотели собрать в режиме реального времени надежную информацию, получить которую иным путем было бы крайне сложно. Вот лишь несколько вопросов, которые задавали студенты:

— Какая информация вам понадобилась с момента нашего последнего общения?

— Сколько времени вам потребовалось на то, чтобы ее получить?

— Каким источником вы воспользовались: позвонили по телефону, использовали справочник, поговорили с больничным библиотекарем?

— Получили ли вы удовлетворивший вас ответ на ваш вопрос?

— Руководствовались ли вы этой информацией при принятии медицинского решения?

— Каким образом ваше решение повлияло на лечение пациента?

— Каковы были финансовые последствия вашего решения для больницы?

Диагноз оказался точным: отделение неотложной помощи WHC страдало острой формой «датапении», или нехватки информации (Фийед изобрел и это слово — по аналогии с медицинским термином «лейкопения», означающим нехватку эритроцитов в крови). Доктора тратили почти 60 процентов своего времени на «управление информацией» и лишь 15 процентов — непосредственно на лечение пациента. Это соотношение было пугающим. «Эффективность неотложной помощи определяется не состоянием того или иного органа человека или его возрастом, а временем, — говорит Марк Смит. — Все зависит от того, что вы успеете сделать в первые шестьдесят минут»²¹.

Смит и Фийед обнаружили, что в больнице имеется свыше трехсот не связанных между собой информационных источников, к которым относятся компьютерная система, рукописные записки врачей, результаты сканирования, данные лабораторных исследований, потоковое видео при проведении кардиологических исследований, а также система слежения и контроля за развитием инфекционных заболеваний, представляющая собой электронную таблицу в компьютере одного из докторов. «Если бы этот доктор ушел в отпуск, то единственным, кто мог бы помочь вам отследить динамику развития туберкулеза, оказался бы Господь Бог», — говорит Фийед.

Для того чтобы дать докторам и медицинским сестрам в отделении неотложной помощи то, что им требовалось, было необходимо с нуля выстроить новую систему. Она должна была напоминать энциклопедию (так как отсутствие даже части информации могло лишить систему смысла); она должна была быть способной к обработке данных (к примеру, обработка каждой процедуры магнитно-резонансной визуализации требует значительных компьютерных ресурсов); она должна была быть гибкой (не имело смысла создавать систему, не способную объединять в себе текущие, прошлые и будущие данные всех подразделений любой из больниц).

Кроме того, она должна была быть очень и очень быстрой. Ничто не убивает эффективность работы отделения неотложной помощи так, как медлительность. Из научной литературы Фийед узнал о том, что у пользователей компьютеров бывает так называемый комплекс когнитивного отклонения (cognitive drift): человек испытывает раздражение, если между нажатием на кнопку и изменением на экране происходит более секунды. А если этот процесс занимает больше десяти секунд, то человек начинает думать о чем-то другом²². Именно вследствие этого и возникают медицинские ошибки.

Для того чтобы выстроить подобную быструю, гибкую, сильную энциклопедическую систему, Фийед и Смит вернулись к своему старому хобби — объектно-ориентированному программированию. Они приступили к разработке новой архитектуры, «выстроенной вокруг данных» и «разбивающей данные на атомы». Их система позволяла разбивать на элементы любые данные, поступавшие из любого подразделения, а затем хранить их так, что они могли взаимодействовать с любым другим из почти миллиарда элементов данных.

К сожалению, их энтузиазм разделяли не все сотрудники WHC. Учреждения по самой своей природе являются крупными и неповоротливыми «животными», охраняющими свои территории и исповедующими правила, нарушение которых невозможно. Некоторые подразделения считали данные своей собственностью и отказывались ими делиться. Жесткие правила организации процесса закупок не позволяли Фийеду и Смиту купить требуемое компьютерное оборудование. Как вспоминает Фийед, один из руководителей больницы «ненавидел инициаторов идеи и не упускал ни одного случая подставить нам подножку или запретить своим сотрудникам общаться с нами. Однажды он даже прокрался ночью в помещение одного вспомогательного подразделения и уничтожил все наши заявки на текущий ремонт».

До конца непонятно, что именно привело к успеху: то, что Фийед был белой вороной (плывущим против течения еретиком, любящим кататься на Segway и вешавшим оригиналы картин Миро в своем кабинете), или то, что, когда ему бросали вызов, он не успокаивался до тех пор, пока не добивался успеха — не мытьем, так катаньем.

Грандиозным было даже название, которое он дал новой компьютерной системе, — Azyxxi («Азикси»). Окружающим он говорил, что это слово заимствовано из финикийского языка и означает «тот, кто способен смотреть в будущее», однако нам он с усмешкой признался, что на самом деле слово является полностью выдуманным.

В конце концов Фийед выиграл (точнее, выиграла его система работы с данными). Система Azyxxi была установлена на единственном компьютере в помещении отделения неотложной помощи. Фийед поместил на экран объявление: «Тестирование: не использовать». (Сложно не признать всю мудрость такого шага.)

Подобно Адаму и Еве, доктора и медицинские сестры заинтересовались запретным плодом и, попробовав его, поняли, что он поистине волшебен. Всего лишь за несколько секунд они могли найти практически любую требующуюся им информацию. Через неделю у компьютера, на котором была установлена система Azyxxi, образовалась очередь. И она состояла не только из работников отделения неотложной помощи — испить из этого информационного источника хотели доктора со всей больницы. На первый взгляд Azyxxi казалась результатом гениального озарения. Но сам Фийед полагает, что все дело лишь в упорстве.

В течение нескольких последовавших лет отделение неотложной помощи превратилось из стабильного аутсайдера в первое во всем Вашингтоне. Несмотря на то что внедрение Azyxxi привело к увеличению количества обрабатываемой информации в четыре раза, доктора тратили на 25 процентов меньше времени на «управление информацией», а на работу с пациентами у них стало уходить в два раза больше времени. Прежде среднее время ожидания в отделении неотложной помощи могло составлять и восемь часов; теперь же 60 процентов пациентов получали помощь меньше чем через два часа после поступления. Больница обслуживала больше пациентов, а доктора казались более счастливыми (и допускали меньше ошибок). Среднегодовое число обслуживаемых пациентов удвоилось — с 40 до 80 тысяч, при том что число сотрудников выросло всего на 30 процентов. Значительно выросла эффективность работы, что не могло не сказаться благоприятным образом на прибыльности.