Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам - Рызов Игорь - Страница 20

Но, когда мне сказали, что не могут в ранее оговоренное и утвержденное время провести эти переговоры, бюджет этого мероприятия вырос. Потому как именно тогда наступило эмоциональное разочарование. Я понимал, что меня пригласили, я проделал весь этот сложный и долгий путь, приехал, а меня даже не пустили… Но… Отступать некуда.

И очень важно в этот момент не поддаться на эмоции. В противном случае бюджет переговоров сразу получает максимальное значение 10 (1 + 2 + 3 + 4 = 10). Максимальное значение бюджета ведет к тому, что человек уже не может отступиться. И конечно же, если не привести свои эмоции в порядок, то можно сразу сделать ошибку. Какую? Либо человек впадет в агрессию и начнет портить отношения с этим клиентом, либо будет ждать (порой, далеко не один день), чтобы дождаться каких-либо переговоров.

Задайте себе вопрос: приведут ли к чему-нибудь такие переговоры? С большой вероятностью могу предсказать, что заранее планируемого результата в такой ситуации уже не достичь.

Именно поэтому крайне необходимо постоянно контролировать и анализировать свой бюджет: сколько вы тратите времени, энергии, денег, эмоций на текущие переговоры.

Удельный вес в бюджете

Уступка в основном происходит из-за того, что бюджет переговоров уже завышен, человек не может дальше идти, у него не хватает сил. Причем главным образом – эмоциональных. Тогда он и делает некую уступку. Ради чего? Чтобы побыстрее закончить и выйти из этих переговоров.

Уступка происходит от слабости. Примеряя к этой ситуации определение фон Клаузевица («Бой – это измерение духовных и физических сил двух враждующих сторон путем их непосредственного сталкивания»), мы увидим, что уступка происходит из-за недостатка духовных сил, из-за слабости духа. У человека не хватает духа, у него нет больше сил бороться за свою непосредственную выгоду. Человек отходит от своих текущих интересов и частично – или даже полностью – переходит на условия своего оппонента. И это происходит именно тогда, когда его бюджет переговоров максимально высок.

И, разумеется, здесь не скажешь: стороны пришли к компромиссу. Приведу классическое определение компромисса: это – процесс достижения интересов сторон в переговорах путем взаимных уступок.

В принципе, само по себе это определение стимулирует стороны уступать. Здесь слово «уступка» уже носит негативный оттенок, а если мы взглянем двумя абзацами выше, то увидим, что уступка происходит от слабости. Получается, что классическое определение понятия «компромисс» нацелено на то, чтобы ослабевать ваши переговорные позиции. Я для себя вношу в это определение некоторую поправку: заменяю слово «уступка» на слово «подвижка». И для меня компромисс – это процесс достижения интересов сторон в переговорах путем взаимных подвижек.

Компромисс отличается от уступки тем, что компромисс – это решение, которое принимается осознанно. Осознанно можно принять решение только в том случае, если ваш бюджет переговоров высок, но у вас еще в запасе есть достаточно времени, энергии, денег и ваши эмоции в порядке. Вы понимаете, что можно продолжать бороться и, возможно, в результате вы получите больше.

Но эта выгода либо меньше, либо равна тому бюджету, что вы потратите на дальнейшую борьбу. И вот когда человек принимает такое взвешенное решение – это и есть компромисс.

Многие авторы считают, что компромисс – это математическая величина, которую можно высчитать. Моя точка зрения: это – психологическая составляющая переговорного процесса. Если человек удовлетворен полученным и готов дальше выполнять достигнутые во время переговорного процесса договоренности – он достиг для себя компромисса. Если же достигнутые договоренности вызывают дискомфорт и желание их пересмотреть – это уступка.

 Всегда надо следить за величиной своего бюджета переговоров. Очень важно перед переговорами запастись временем, деньгами, силами. Подумать, есть ли (и где) у вас резерв на случай необходимости.

Компромисс возможен только во время боя (борьбы за выгоду), если вам понятна выгода оппонента, понятно, за что он ведет борьбу с вами. Если нет, то ваша попытка вызовет у оппонента желание получить еще больше.

Компромисс неуместен, если нет четкого понимания выгоды оппонента

Самое время рассмотреть пару ситуаций.

Звонит разъяренный клиент и кричит:

– Вы нарушили сроки оплаты, сроки поставки! Вы нас подвели, из-за вас у нас кошмар просто, что творится!

Не совсем опытный переговорщик предлагает сразу методы компенсации.

– Вы знаете, мы готовы компенсировать ваши издержки…

– Каким образом?

– Мы готовы вам дать скидку…

– А еще?

– Еще… ну, вот это…

И это «еще» может продолжаться до бесконечности.

Почему так происходит? Это – маневр. В этом случае непонятна выгода, причем – обеим сторонам. И любая попытка пойти на компромисс, когда непонятна выгода, провоцирует дальнейшие уступки.

Представьте себе ситуацию, когда два сотрудника находятся у себя на рабочих местах в офисе и у них происходит такой диалог:

– Ой, закончились скрепки, – говорит первый сотрудник, – у тебя есть запасные?

– Да.

Второй сотрудник передает первому пачку скрепок. Проходит несколько минут.

– Может, музычку послушаем? – прерывает молчание первый. – У тебя ведь есть подборка.

Второй включает плеер. Ему становится немного не по себе, но он не понимает, за что с ним идет борьба. А борьба идет как раз за право быть «хозяином» и давать распоряжения. Понятно, что уже через несколько минут первый говорит:

– Слушай, как-то душно у нас, может, открыть окно (форточка – рядом со вторым)?

Второй открывает окно. Ему совсем не по себе, и он решает пойти сделать себе кофе, а вдогонку слышит:

– Ой, ты кофе варить, на мою долю свари.

Вы сами можете догадаться, что будет дальше. Если второй выполнит это поручение, он и дальше будет «мальчиком на побегушках». Очень важно понять, за что боремся. Как только стало понятно, важно перейти от маневров к бою (борьбе за выгоду).

Например, так:

– Конечно. Только вот, когда ты пойдешь в буфет, не забудь форточку закрыть, хорошо? (И повесить паузу.)

Хотя само состояние компромисса – явление эмоциональное, достигать его следует с помощью математики.

В деле достижения компромисса особую роль играет «магический» многогранник интересов, о котором я упоминал в конце предыдущей главы.

Читатель уже знает, что когда стороны ведут переговоры только за один какой-то интерес, как правило, такие переговоры становятся не просто жесткими, а ожесточенными. Ресурсов на всех не хватает, и именно дефицит толкает людей в ожесточенные схватки. Накал страстей можно снизить и начать договариваться только в том случае, когда оппоненты видят несколько интересов, которые и становятся гранями будущей магической фигуры.

Для построения многогранника интересов необходимо сделать пять шагов.

Необходимо задуматься, какие интересы могут у вас возникнуть при решении той или иной ситуации. Эти интересы и будут гранями «магического» многогранника.