NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Диридолу Бернар - Страница 13

Эти пять первых глав позволили открыть для вас и лучше осознать методы и приемы, способствующие исполнению обязанностей, сфокусированных на организации.

По обучающим причинам мы рассматривали их отдельно. На практике все эти обязанности связаны между собой и формируют единое целое, что позволяет всем сотрудникам:

– иметь стабильные ориентиры для того, чтобы лучше управлять все более и более сложными ситуациями, с которыми они сталкиваются, и лучше воспринимать бесконечно происходящие изменения;

– развить свою личность посредством вклада, вносимого в дело команды;

– работать с конкретной целью (миссиями, задачами) на благо общего проекта, источника его чувства принадлежности.

Эти моменты кажутся нам основными и неотъемлемыми для построения эффективной и слаженной команды.

Знать, на каком этапе находится тот или иной проект, быть в курсе принятых решений, ежемесячных результатов той или иной команды о коммерческих результатах по тому или иному продукту – все это относится к информации, которая, как многие из вас сетуют, не доходит до вас.

Понимание целей и приоритетов руководства, того, что с ними произойдет в случае той или иной реформы структуры, владение информацией о глобальных результатах предприятия – вот основные пробелы в информационном плане, об этом чаще всего говорят руководители младшего или среднего звена, участвующие в наших семинарах.

Таким образом, вне зависимости от занимаемой должности все они жалуются на сбои при передаче информации. Следует ли в таком случае сделать из этого вывод, что ее не хватает?

Ничего подобного! На самом деле сколько людей жалуется, что они завалены горами бумаг? Заметки, отчеты, протоколы, циркулярные письма и совещания множатся в геометрической прогрессии. Наконец, добавим к этому приятный сюрприз, когда после двух-трехдневного отсутствия вы обнаруживаете кабинет, заклеенный желтыми стикерами с сообщениями.

В довершение ко всему, никто уже не может отличить главное от второстепенного. Каждый находится в положении маятника между возможностью недоинформировать и переинформировать своих сотрудников. Они оказываются в курсе мелких и второстепенных вопросов и не в курсе приоритетов их функциональных обязанностей.

Это объясняет следующее: информация, необходимая всем и полезная для осознания и принятия своих обязанностей, как мы видим, чаще всего лежит «под сукном» в тот момент, когда выясняется ее необходимость.

– Какую информацию сообщить подчиненным?

– Зачем это делать?

– Какие каналы использовать, чтобы оповестить руководство и подчиненных? Может, стоит передавать ее от отдела к отделу?

С этими вопросами сталкивается каждый руководитель команды.

Каждому профессионалу в компании нужно определенное количество информации, которую можно классифицировать по следующей типологии.

Оперативная информация

Ее целью является определение сути работы, которую необходимо выполнить. Она уточняет, «что надо сделать», и обретает материальную форму на предприятии в виде директив и приказов.

Организационная информация

Она позволяет каждому «знать, как делать», то есть организовать информацию, определить ее положение по отношению к задачам службы, компании. Она находит материальное воплощение в виде check-list технологии изготовления, порядка действий.

Реляционная информация

Она позволяет всем провести связь между двумя предыдущими типами информации. Она помогает понять, «зачем делать».

Обратите внимание, что под давлением обстоятельств этот третий тип информации очень часто отсутствует в информации, предоставляемой сотрудникам. Приказы, а затем отмены приказов идут чередой друг за другом, так что те не понимают ни их причины, ни того, как они связаны с конкретной задачей. Не стоит потом удивляться, что качество работы от этого страдает!

Задействовать своих коллег – это значит дать каждому из них информацию, которая позволит им понять:

– что нужно делать,

– как это делать,

– зачем это делать.

Сопутствующая информация

Это информация, не связанная напрямую с занимаемой должностью, но которая позволит оценить ее место в рамках отдела.

Общая информация

Разумеется, она касается стратегии предприятия, задач на текущий год, достигнутых результатов, положения компании по отношению к конкурентам…

Множество руководителей до сих пор склонны думать, что информация такого рода не интересует их подчиненных, и поэтому не считают нужным делиться сведениями. На наш взгляд, это серьезная ошибка в вопросах управления и мотивации сотрудников!

Каждая новость исходит из источника, следует своим путем и достигает одного или нескольких получателей. Источник, путь и получатели составляют поток.

Каждый из них имеет свои особенности.

Нисходящая информация

Источник: руководитель

Путь: иерархический

Получатели: подчиненные

Чем значительнее количество иерархических промежуточных пунктов, тем больше данная информация подвергается искажениям, сокращениям.

Чем ближе полученная информация от источника (генерального директора), тем более она полезна для ее получателей. Это позволяет им лучше понять свое место в рамках службы, придать смысл своей деятельности, оценить свой вклад в достижение целей и задач.

Хотя для многих из вас это кажется очевидным явлением, тем не менее некоторые еще склонны удерживать часть информации. Последствия такого поведения катастрофичны для управленца.

В действительности желание сохранить информацию при себе (не считая конфиденциальной) означает потерю доверия своих подчиненных, спад своей влиятельности, потерю деловой репутации.

Напротив, дать информации ход – поделиться властью; означает признать другого равным себе, укреплять отношения, основанные на доверии; это обмен мнениями, общение при этом. Роль руководителя велика.

Основные векторы нисходящей информации

– Официальные или неофициальные собрания.

– Индивидуальные беседы.

– Служебные записки.

Это самые практичные способы для того, чтобы пустить данную информацию в ход.

Пример: одна известная публичная компания недавно внедрила внутреннее письмо LIRE (К ПРОЧТЕНИЮ), предназначенное представителям руководящего состава. Это письмо, присылаемое дважды в месяц, предоставляет им важную информацию, касающуюся принятых решений или грядущих изменений, которую руководители в свою очередь должны донести до своих подчиненных.

Восходящая информация

Источник: подчиненные

Путь: иерархический или иной путь

Получатель: руководство

Будучи необходимой для каждого члена руководящего состава, качество и важность информации, которая доходит до вас, прямо пропорциональна:

– качеству и важности информации, которую вы сами переадресуете подчиненным,

– способу учета или неучета информации, которую ваши сотрудники доносят до вас,

– доверию, с которым к вам относятся подчиненные.

Следовательно, существует непосредственная, прямая связь между движением восходящей информации и степенью доверия, которой пользуется руководство.