Америка и мир: Беседы о будущем американской внешней политики - Игнатиус Дэвид - Страница 58

ИГНАТИУС: Брент, ваше мнение?

СКОУКРОФТ: Я думаю, прежде всего новый президент должен заявить: «Соединенные Штаты — сильная страна, но ответов на все мировые проблемы у нас нет. Нам нужна помощь— помощь каждого здравомыслящего правительства любой страны мира. Этой помощи мы и просим. Я протягиваю руку всем, кто хочет с нами работать, чтобы сделать мир лучше». А затем действовать согласно с этим заявлением. Одна из сильных сторон президента Буша — Буша-старшего — состояла в том, что он умел звонить по телефону. Сначала я был против этого — считал, что для главы государства такой поступок очень рискован. Но он блестяще умел это делать и умел установить дружелюбную атмосферу отношений с главой любой страны мира. Он звонил не только ради получения поддержки по тем или иным вопросам. Иногда он мог позвонить и просто спросить: «Как жизнь, как дела?» И когда он звонил уже по конкретному вопросу, его выслушивали без настороженности. Я думаю, это невероятно важно. США — единственная страна, которой под силу мобилизовать мир на решение глобальных проблем. Но даже у нас это не получится, если все будут испытывать к нам неприязнь.

ИГНАТИУС: Когда мы говорим о «стратегической коммуникации», мы ищем способ высказаться громче или яснее. Но иногда лучшая стратегическая коммуникация — это «стратегическое слушание». Я думаю, это редкий дар, и Буш-старший им обладал. Мне кажется, что Джимми Картер тоже иногда умел слушать.

БЖЕЗИНСКИЙ: А иногда нужно высказываться поскромнее. У Рейнхольда Нибура есть замечательный пассаж, написанный в 1937 году — о том, что чем ближе цивилизация к своему упадку, тем горячее она твердит о своем превосходстве. В этом содержится предупреждение. У нас в последние годы была тенденция — говорить о международных делах в манихейских терминах. Мы — оплот праведности. Кто не с нами — тот против нас. Кто против нас — тот по определению на стороне зла. Я думаю, что надо быть чуть скромнее.

ИГНАТИУС: Тогда в порядке той же самокритики я попросил бы каждого из вас вспомнить о своей работе в правительстве и об ошибках, допущенных вами или вашими президентами. Поскольку мы думаем о том, как снова воссоединить мир, полезно напомнить потенциальные опасности, знакомые вам по опыту. Збиг, у вас есть мысли на эту тему?

БЖЕЗИНСКИЙ: Конечно. Нельзя делать все и сразу. Это первое. Второе — нельзя забывать, что для эффективной работы необходима постоянная политическая поддержка. И поэтому нужна некоторая гибкость в отношении приоритетов. Не будем поднимать вопрос о том, кто конкретно был тогда прав или не прав в администрации, но наша политика в отношении иранского кризиса не была определена достаточно ясно.

ИГНАТИУС: Какова бы ваша политика ни была, но она должна была быть единой и...

БЖЕЗИНСКИЙ: Да. И проводиться уверенно и своевременно. Это значит, что нужно было действовать либо полностью по предложениям Сайруса Вэнса, либо по моим. Вместо этого мы фактически, хотя и не имея такого намерения, пытались следовать обеим стратегиям одновременно. Я мог бы привести еще один пример, а потом с удовольствием привел бы список примеров, когда мы все сделали правильно, — и этот список был бы длиннее.

ИГНАТИУС: Брент?

СКОУКРОФТ: В первые дни администрации Буша в Панаме была попытка государственного переворота. Мы не знали, кем были заговорщики или какое течение представляли. Мы почти ничего не знали об их мотивах и о том, кто их поддерживает. У нас была хорошая связь с Панамой, но по нескольким параллельным каналам. У Государственного департамента были свои связи, у ЦРУ свои, у Минобороны свои.

Мы собрали заседание СНБ, чтобы проанализировать ситуацию, и у всех участников информация была разной. Фактически мы действовали вслепую, не имея ясной картины. Я понял, что нужна более четкая координация внутри нашего правительства, и основал комитет представителей, который собирался не реже раза в неделю — чтобы у всех членов СНБ, у всех руководителей ведомств была одна и та же информация. Механизм оказался эффективным; он к тому же помог уменьшить поток документов, рассылаемых каждым ведомством. И тоже получилось очень хорошо. Впрочем, здесь опять-таки все зависит от личности работников.

Но я о том, что координация работы и информирование работников — одна из ключевых задач. Например, госсекретарь и министр обороны встречаются с президентом где-то раз в неделю или реже, а я как советник по национальной безопасности могу видеться с ним хоть дюжину раз в день. У них должна быть уверенность, что я объективно представляю их точку зрения в своих разговорах с президентом. Они должны быть уверены, что я передаю им все высказывания президента, которые им необходимо знать. Если министр обороны и госсекретарь не будут уверены, что вы передаете их взгляды честно и точно, они будут настаивать на отдельных встречах с президентом, а у него на это нет времени. Значит, вы должны стать по-настоящему честным посредником. Конечно, идеальным посредником быть невозможно, но без этого система — по крайней мере моя — ломается.

ИГНАТИУС: Я думаю, что многие, изучающие эти вопросы, сказали бы, что у вас это получалось лучше, чем у любого современного советника по национальной безопасности. Что вы были сильной личностью, но умели прятать эту силу, так что министры не видели в вас конкурента за президентское внимание.

СКОУКРОФТ: Ну, тут не мне судить.

БЖЕЗИНСКИЙ: Так и было.

ИГНАТИУС: Для меня один из парадоксов этого нового мира заключается в том, что в экономическом плане глобализация оказывается удобным и очень эффективным процессом для принятия решений. Транснациональным компаниям удается реагировать на события в мире с удивительной быстротой. Они собирают лучших и самых талантливых работников буквально со всего мира. Если зайти в «Голдман Сакс» или хорошо управляемую технологическую компанию в Кремниевой долине, можно увидеть на удивление разнообразную группу — китайцев, индийцев, африканцев, пакистанцев и американцев, все они работают вместе, сотрудничают, преодолевая различия в культуре и языке. И компания очень эффективно реагирует на возникающие задачи.

А в мире государственной власти мы находим жесткие структуры, зачастую построенные по моделям девятнадцатого века или еще более ранним. И никакой гибкости. Я бы хотел спросить: может ли правительство организовать свою работу так же эффективно, как корпорации? Или это безнадежно?

СКОУКРОФТ: К сожалению, я думаю, что да — потому что в деловом мире намного проще оценка качества. Правительство должно иметь в виду множество целей, учитывать баланс различных интересов, и здесь куда труднее оценить результативность.

БЖЕЗИНСКИЙ: И у акционеров нет тех рычагов воздействия на решения корпорации, которые в нашей политической системе каждые два года дают в руки гражданам.

ИГНАТИУС: Да, генерального директора на выборах не провалишь.

БЖЕЗИНСКИЙ: И это очень существенное различие.

ИГНАТИУС: И у меня есть к вам последний вопрос. В течение последних семи лет дебаты в Вашингтоне на любые темы, включая национальную безопасность, становились все более непримиримыми. Общая почва, на которой когда-то сходились республиканцы и демократы в отношении внешней политики, съежилась так, что почти исчезла. Я просил бы вас высказать мнение, как новый президент мог бы в какой-то степени восстановить консенсус и как бы вы советовали взяться за это дело.

БЖЕЗИНСКИЙ: Я действительно считаю существенным, чтобы следующий президент, кто бы он ни был, предпринял осознанные и демонстративные усилия по воссозданию межпартийного сотрудничества. Это прежде всего — назначения. Было бы прекрасно, если бы президент-демократ назначил республиканца — я мог бы предложить несколько имен на должность госсекретаря. Например, приходит на ум сенатор Хэйгел, хотя есть и другие. Можно, впрочем, назвать иной ключевой пост.