Социальная технология в вопросах и ответах - Тарасов Владимир - Страница 15

Первое: что Ельцин матом не ругался, хотя был строителем. Как-то не верится, но и оснований не верить водителю вроде бы тоже нет.

И второе:

– Он как приступил тут командовать – это он потом уже спился – в то время он был ничего руководитель. Так вот, он проводит планерку, выслушает всех. Через неделю проводит планерку, а там кто-то говорит ему то же самое, что на предыдущей планерке. А Ельцин ему в ответ: «Вы мне неделю назад то же самое рассказывали. Снять с должности!»

То есть: чего его слушать дальше, если он говорит известное! Если подчиненный говорит известное, его слушать дальше не надо.

Руководитель должен быть как кормящая мать, которая, наконец, заснула, и тут началась бомбежка, а рядом лежит ребенок. И вот бомбы ей спать не мешают, а едва пошевелится ребенок – она сразу проснется.

Надо слышать, тогда картина мира меняется. А если все, что говорит подчиненный, вписывается в вашу картину мира, слушать его не надо, потому что, слушая, вы подчиненного как бы оправдываете – оправдываете то, что он говорит.

Я говорил про друзей. Так вот, друзья и родственники – это те люди, которые мешают использовать механизм информационного дистанцирования, потому что во внеслужебное время они начинают расспрашивать. Если ты друг, ты должен что-то сказать. Если не всё, то хотя бы что-нибудь. А родственникам тем более попробуй не расскажи!

И получается, что у них сокращается дистанция с вами, и мера послушания уменьшается.

Друзья и родственники начальника меньше слушаются его, чем чужие люди. И доставляют ему проблему, потому что дисциплинарный зачет идет по самому непослушному подчиненному. А если этот непослушный человек еще и ваш друг или родственник, то всё – дисциплины в коллективе не будет. Вот в чем проблема.

Поэтому друга или родственника надо поставить в такие условия: «Ты – друг, но за пределами работы!» Это трудно, особенно если этот самый друг или родственник прочнее тебя психологически, если он переигрывает тебя.

На самом деле, друг или родственник, устроившись к вам на работу, должен сразу сделать шаг в сторону и не претендовать знать больше, чем ему положено по должности. Если это произошло, его можно держать на работе, если нет – он является проблемой, которую нужно решать.

Для этого необходимо увеличить дистанцию. Например, перенести его рабочее место подальше от себя. Поставить двойную дверь в свой кабинет – без дела люди меньше заглядывать будут! Подчинить его если не полностью кому-то третьему, то хотя бы частично. Затеять новое направление деятельности, в котором этот друг изначально не участвует, и на соответствующие совещания его не приглашать. Делиться с ним информацией скупо и дозировано, в качестве награды «за хорошее поведение»: хочешь знать больше, подчиняйся лучше! Побуждать других обоснованно и по делу критиковать его в своем присутствии и при собственном молчаливом участии…

И так до тех пор, пока друг или родственник не научится вести себя более адекватно, в соответствии с деловой этикой.

А вам-то это зачем? Ну, допустим, надо, вы как-то связаны с этим. Я пофантазирую. Допустим, девушка выходит замуж, молодой человек ставит перед собой большие цели, а потом застревает по дороге. Где же ты, мой орел? Ты же летать обещал, а сам на ветке сидишь! Может быть такая проблема? Думаю, она не такая уж редкая.

Проблема состоит в том, что люди развиваются по-разному, неравномерно. Кто-то был самым маленьким в классе, а потом, к окончанию школы, стал высоким. Кто-то был одаренным математиком в четвертом классе, но потом ничего особенного из него не вышло. Кто-то замечательно рисовал. Иными словами, вундеркиндов гораздо больше, чем состоявшихся талантов, потому что люди не развиваются. У одного сперва развилось физическое тело, у другого социальное мышление, у третьего – интеллект. Люди развиваются неравномерно, в том числе и люди рядом с нами.

Того, кто поставил этот вопрос, явно волнует человек, находящийся рядом: брат, отец, жена, муж, не важно. Но надо иметь в виду, что есть неравномерное развитие. Одна из наиболее распространенных причин распада браков как раз в том, что люди неравномерно развиваются. Ведь растущий человек всегда интересен не растущему: вот познакомился с ним и сразу подрос, а теперь вроде и не растет больше. Вот она раньше росла с ним интеллектуально, а теперь растет только вширь. Проблема очень серьезная. А дальше уже начинается оформление этого замедления роста. Раньше вроде были цели, но дело не в них. Дело в том, что человек уже хочет комфорта, а не развития.

Вы правильно поступите, если не будете «ждать у моря погоды», а сами будете показывать зримый пример и неуклонно идти к значимым намеченным целям. Хосе Марти сказал: «Действование – лучшая форма убеждения». Те ваши друзья-приятели, у кого еще остался «порох в пороховницах», последуют вашему примеру, а иные – навсегда отстанут. Стать балластом для продолжающих идти вперед – это их выбор. Не стоит топтаться у развилки, если дороги все равно расходятся!

Думаю, что тенденция важнее факта.

Вот представим себе два праздника. Две семьи празднуют праздники, сходные между собой праздники. Одна семья живет в сырой землянке, без электричества, без интернета, и празднует, потому что им завтра переезжать в хорошую виллу. Выиграли в суде тяжбу, которая длилась много лет. Семья празднует прощание с родной землянкой. Жалко ее покидать, но все-таки надо!

И праздник на вилле – прощание с родной виллой, потому что по решению суда надо в эту землянку переехать. На вилле столы ломятся от изысканных яств, в землянке – скромная еда: кильки, бутерброды.

На каком «празднике» вам как гостю больше хотелось бы присутствовать? Ясно, что более оптимистичная ситуация в землянке! Значит, дело не в том, где человек живет, в землянке или на вилле, дело в том, какая тенденция!

Для людей нужно строить тенденции.

Вот хочет собственник, подобно вам, поднять настроение своим людям, построить новый офис, замечательный, просторный, вложиться в него, – это дело хорошее, но рискованное. Дать что-то сразу, большое и хорошее, – да, люди будут замечать это некоторое время, а потом начнут замечать не это, а недостатки, а потом будут ждать, что тенденция продолжится. А собственник уже в долги залез, какое там продолжение улучшений!

Улучшения застревают надолго, и всё на деле оказывается хуже, чем было до того, как вы в новый офис переехали.

Макиавелли учит: «Зло надо делать решительно, сразу». То есть: пришли в фирму – почистите, увольте сразу всех неугодных. Не ждите, а сразу, резко увольте, а потом не делайте зла, и оно забудется, а другие люди перестанут опасаться, что их тоже уволят. А когда вы сначала уволили одного, через месяц – другого, еще через неделю – третьего, через полгода – четвертого, никто не будет чувствовать себя уверенно, все будут думать больше о своей возможной судьбе, чем о своих рабочих обязанностях.

А вот добро, говорит Макиавелли, надо делать «по чуть-чуть, чтобы народ мог его распробовать».

Если каждый месяц у вас в фирме происходит крохотное улучшение – кофейный аппарат поставили, парковку расширили, на крыльце скользкую плитку заменили нескользящим покрытием – это гораздо важнее и мотивирует сильнее, чем сразу дворец построить, а потом какое-то время ничего не делать.

А новый офис надо строить не для повышения настроения сотрудников, а когда он технологически необходим и для дела выгоден.