Войны брендов - д'Алессандро Дэвид - Страница 30

• Предыдущая
• 30/39
• Следующая

Затем в Америке начали распространяться истинные универмаги, а у потребителей появились личные автомобили. Универмаги предлагали всего понемногу, т.е. выбор в каждой конкретной категории товаров был невелик. Но это ничего не меняло, поскольку основная масса американцев скорее всего даже не знала, что еще можно купить. Они приобретали то, что было, и говорили «спасибо».

Вскоре пришло время супермагазинов, «убийц категорий». Здесь под одной крышей можно было найти товар любой сколько-нибудь известной марки. К этому следует добавить стеллажи с коробками до самого потолка, бесконечно длинные проходы, а также немногочисленных и не слишком компетентных продавцов. И все равно, если в магазине имелась необходимая американцу вещь, он забывал про уровень сервиса и в душе благодарил фирму-продавца. Параллельно развивалась торговля по почтовым заказам, но, по сути, это была игра в лотерею. Если имя потребителя оказывалось в нужном списке рассылки и к наступлению холодов он получал необходимый каталог с необходимым пальто, что ж, он мог сделать заказ и сказать «спасибо».

И наконец, с появлением интернета «спасибо» потребителя приобрело свое истинное значение.

Наберите в поисковой системе название любого товара, и вы получите на выбор с десяток поставщиков. Расстояния перестали быть барьером. Вы можете заказать понравившуюся вещь в магазине на другом конце планеты, затратив на это не больше усилий, чем на поход в близлежащий торговый центр. Вы можете выбирать, где совершить покупку: в дорогом специализированном магазине, предлагающем только самое лучшее и редкое, или на дешевом складе, где есть только наиболее ходовые товары, но при этом самые низкие цены, или у какого-нибудь «промежуточного» дистрибьютора. Наиболее прозорливые из онлайновых торговцев заметили кое-что, ускользнувшее от внимания владельцев традиционных магазинов из кирпича и бетона: при недостатке времени и богатстве выбора торговая марка полностью зависит от качества впечатлений от покупки.

Торговой маркой коммерческого сайта Amazon.com является отлаженная дистрибуция. Определенно, Amazon не совершала никаких переворотов в книготорговле, предложив потребителям те же приятные мелочи, что присутствуют в любом хорошем книжном магазине. Ни в «персональных» рекомендациях, ни в подробных описаниях продаваемых книг, ни в рецензиях Amazon нет ничего особенного. Успех книгопродавца объясняется высочайшей эффективностью компании как поставщика, а для сделавших выбор покупателей это самое ценное. Впечатления от покупки на сайте Amazon — огромнейший выбор, возможность разыскать редкие книги, заказ одним щелчком мыши, вкладывающий в понятие «импульсной покупки» новый смысл, быстрая доставка — все это радости налаженной системы распределения. Вы получаете в точности то, что хотите, затратив на это минимум усилий.

Руководство компании достаточно сообразительно, чтобы понять: эта простота и есть главное отличие торговой марки «Amazon». Именно поэтому она подает в суд на другие фирмы, копирующие ее технологию заказа одним щелчком мыши. Именно поэтому в канун рокового для многих э-торговцев Рождества 1999 г., когда большинство коммерческих сайтов не смогли выполнить свои обязательства перед покупателями, менеджмент Amazon перестраховался и вложил крупные средства в создание запасов и выполнение заказов, лишь бы не разочаровывать своих клиентов. Тогда, возможно, компания понесла убытки, но зато обеспечила своей торговой марке долгосрочную защиту.

До сей поры розничная торговля в интернете представляет собой борьбу за получение прибыли, борьбу, в которой уже потерпели поражение многие э-магазины. Однако как же заблуждаются традиционные фирмы, которые, в связи с увеличивающимися показателями банкротств, верят в свою неуязвимость перед оперирующими со скоростью света интернет-компаниями или отказываются от адаптации своих систем распределения под нужды и желания потребителей! Потребители уже совершают покупки на Amazon.com, и у вас нет никаких шансов снова выстроить их в очереди в свою кассу.

Раньше производители обладали одинаково большой властью и над продаваемыми марками товаров, и над потребителями. Какого дистрибьютора ни возьми — магазин игрушек, страховое агентство, автомобильного дилера или супермаркет, — везде действовал один и тот же принцип: они отвечали за выход товара в свет. И если торговая марка не оказывалась настолько известной, чтобы люди приходили в магазин, били кулаком по прилавку и грозно спрашивали: «Почему у вас нет такого-то продукта?», на руках у дистрибьюторов оставались все козыри.

Они имели возможность решить судьбу вашей марки, просто задвинув ее на нижнюю полку магазина или разместив ее в темном углу. Они обладали способностью выторговать у вас огромные скидки за каждую проданную единицу товара, тем самым уменьшая прибыль производителя до нуля. Они могли решить продавать вашу марку, но в слишком малых количествах, так, чтобы вы смогли окупить накладные расходы. Они заявляли: «Если товар будут брать, мы закупим у вас крупную партию». Отнюдь не «железная» гарантия, но и остановить производство вы не могли. Потому что если производителю повезло и его марка оказалась успешной, а у него не оказывалось достаточного объема готовой продукции, дистрибьюторы могли просто уничтожить поставщика.

Разумеется, дистрибьюторам выгодно обладание как можно более эксклюзивными правами на продажу фирменных товаров, и они нередко консолидировали усилия, предлагая поставщикам работать по их правилам или остановить производство.

Вот так целые отрасли продвигали свою продукцию на рынок откровенно ненавистными для потребителей способами. Классическим примером является автомобильная промышленность. До появления таких онлайновых торговцев автомобилями, как Autobytel.com и CarsDirect.com, дилеры могли заставить вступить в торг до поводу цены любого посетителя салонов, даже тех, кому был неприятен сам факт торговли. Потребители вынуждены были вести «переговоры», не зная одной очень важной составляющей стоимости автомобиля: затрат дилера. Получить информацию об автомобиле можно было только у продавца, доходы которого определялись количеством реализованного дополнительного оборудования, и не важно, нуждался в нем покупатель или нет.

Публика была настолько недовольна установившимися порядками, что в 1999 г. агентство D.Power and Associates охарактеризовало 33% новых покупателей автомобилей — самую большую и самую молодую группу — как «вооруженного противника». Ее оружием стала полученная благодаря интернету информация о собственных затратах дилеров, источником неприязни — вынужденная необходимость общения с продавцами-ловкачами в автосалонах. Эти потребители относятся к дилерам не более как к владельцам автостоянок, где можно забрать выбранный, приобретенный, оплаченный и застрахованный с помощью интернет-услуг новый автомобиль.

До появления интернета организации из многих других отраслей, такие как страховые компании, брокеры, туристические фирмы, тоже продавали свои продукты в основном силами заинтересованных в комиссионном вознаграждении — немалом вознаграждении! — продавцов. Аргументировалось это так: продукт слишком сложен, чтобы потребители покупали его сами, поэтому его необходимо «продавать». Успехи и доходы продавцов-посредников зависели от двух вещей. Во-первых, от того, предлагает ли компания-поставщик другие способы приобретения ее товара. Во-вторых, от отсутствия у потребителей информации о наличии других возможностей и истинной стоимости услуг посредников.

Первое условие готовности марок-поставщиков ограничивать свою систему распределения продажей через комиссионеров в настоящее время постепенно теряет былое значение. Интернет предложил новое правило игры: продавай товар так, как того хочет потребитель, или за тебя его реализует кто-то другой. Даже компания Merrill Lynch, живой символ традиций брокерского дела, увидела «письмена на стене» и предоставила клиентам возможность вести операции с ценными бумагами в режиме реального времени.

• Предыдущая
• 30/39
• Следующая