Войны брендов - д'Алессандро Дэвид - Страница 35

• Предыдущая
• 35/39
• Следующая

Продавцы, например, всегда хотят получить новый товар как можно быстрее, по очень низкой цене, с максимально широким набором функций и, само собой, с наибольшим комиссионным процентом. Они будут утверждать, что при иных условиях продать товар будет невозможно, и отказываться от принятия на себя каких-либо обязательств. Разумеется, они продадут его и с меньшим количеством функций, и получат достаточные маржу и прибыль, но зачем говорить об этом сейчас?

В то же время финансисты настаивают на том, что компания не примет решение о двукратном повышении предложенной отделом сбыта цены, но должна проститься с мыслями о прибыли. Технологи предрекают вам два года на подготовку необходимых систем и втрое большие затраты на освоение производства. Специалисты по маркетингу в стремлении гарантировать рыночный успех нового товара настаивают на выделении им нескольких миллионов долларов. Конструкторы заявляют, что это вообще не товар, а ерунда какая-то. Вам же остается недоумевать: «Почему все они считают правыми только себя?».

Роль руководителя в этом процессе напоминает роль судьи Джудит. Вы сидите и слушаете выступления по делу. Разница лишь в том, что в корпоративной жизни количество противоборствующих сторон намного больше двух.

Однако стоит посмотреть на разнообразные точки зрения сквозь призму торговой марки, как их относительные достоинства и недостатки тут же принимают четкие очертания. Например, в случае с новыми разработками мы в John Hancock тут же спрашиваем, сможет ли продукт отразить и укрепить достоинства нашей марки? Как продвигать и поддерживать его, чтобы не нарушить целостность бренда? И все сразу становится на свои места.

Ни одна корпорация на свете не может быть лучшей во всем, иметь лучшие товары, лучшие технологии, лучшее обслуживание покупателей, лучшие цены, лучшую рекламу, лучшую упаковку и т.д. Спросите себя: «Что следует делать, чтобы упрочить позиции нашей торговой марки?», и приоритеты расставляются сами собой. Сегодня у Apple Computer марочный успех в значительной мере определяется дизайном компьютеров и прочих устройств. Компания может создать неуклюжую «мышь», но ни в коем случае не компьютер с примитивным дизайном. Для Wal-Mart самое главное — выгодные цены: компания не может позволить себе значительно увеличить маржу прибыли. Для Tiffany&Co., с другой стороны, нет ничего важнее качества и уникальности ее товаров. Фирма не имеет права продавать дешевую посуду, которую покупатель может встретить в любом универмаге. В страховом бизнесе одним из ценнейших атрибутов торговой марки является быстрая обработка страховых требований и достойное возмещение ущерба.

Сильная торговая марка не только определяет приоритеты расходования средств, но и помогает в принятии действительно сложных решений. Если вы обладаете высококачественной маркой, которую вы ни в коем случае не желаете принести в жертву, решение многих болезненных вопросов находится само собой. Например, автоматически решается вопрос об увольнении проблемного сотрудника, пусть даже вы знакомы с ним в течение 20 лет, он был шафером на вашей свадьбе и приносит фирме много денег. Какой бы производительностью труда ни отличались алкоголики, наркоманы, сексуальные агрессоры, расисты и прочие возмутители спокойствия, в компаниях-лидерах рынка срок их «жизни» оказывается намного меньшим, чем в фирмах-середнячках. Великие компании сохраняют свое величие отчасти потому, что не терпят никого и ничего, что угрожает их репутации.

В идеале сильный бренд упрощает принятие решений не только для топ-менеджеров, но и для рядовых работников, так что даже сотрудники службы телефонной помощи понимают, как правильно себя вести в любой сложной ситуации. Само собой, если вы хотите видеть черты торговой марки во всех действиях своих работников, необходимо «продать» ее и им тоже.

Как-то раз в Риме я отправился осматривать древние развалины. Я смотрел на колонны высотой в три этажа и думал, какой же напряженной и трудной была их установка. Подъем одной такой колонны требовал усилий сотен рабов. Я спросил гида: «Что происходило, если колонна падала и разбивалась?».

Она ответила: «Очень просто. Их всех казнили».

Подозреваю, многие правители современных корпораций предпочли бы жить в эпоху Древнего Рима. Но поскольку рабство запрещено, террор уже не является таким фактором мотивации. Лучший способ добиться максимальной отдачи от работников — внушить им гордость за свою организацию и работу, которую они выполняют. Индивидуальная мотивация, несомненно, важна, однако не меньшее значение имеет и мотивация трудового коллектива в целом. Одним из наиболее эффективных способов такой мотивации является создание сильной торговой марки.

Сильные бренды способствуют возникновению у членов организации чувств сопричастности к общему делу, направления и смысла, даже сегодня, когда большинство людей придерживается принципов свободомыслия, нонконформизма и противопоставляют себя «функционерам» 1950-х гг., которые готовы были душу отдать за свои корпорации. Но какими бы независимыми мы себя ни считали, нам, как человеческим существам, свойственна потребность к сопричастности чему-то большему, чем мы сами. А поскольку значимость других общественных институтов несколько снизилась, рабочее место становится все более важным источником смысла нашей жизни. Работая на великие компании с великими торговыми марками, люди черпают в них вдохновение; а если марка олицетворяет собой не только профессионализм, но и качества более высокого порядка (такие как честность и эмпатия), для соответствия им сотрудники нередко прикладывают все свои силы.

Имея великий бренд, вы можете убедить своих подчиненных, что они способны на недостижимые для работников фирм-конкурентов свершения, что они могут выпускать товары быстрее, способны более точно ориентироваться на покупателя, могут быть прибыльнее. Именно поэтому офицеры армии США наставляют своих солдат: «Вы — американцы, и вы сможете взять эту высоту!». Да, в подобных приказаниях есть некий имперский дух, но поскольку люди разделяют общие цели, они, как правило, выполняют требуемое. Фактически верить в расширение собственных возможностей людям помогает славный логотип на их визитных карточках.

Классическим примером правильного использования торговой марки как во внешней, так и во внутренней среде компании является IВМ в годы своего расцвета, в 1960-1970-х гг. Том Уотсон-младший взял всё лучшее из созданной в корпорации его отцом культуры благочестия и построил новую, соответствующую компьютерной эпохе, Т.Уотсон-младший хорошо относился к своим сотрудникам, стремился вселить в них уверенность в том, что именно они обеспечивают организации превосходство над другими компаниями отрасли. Он мог взять человека с улицы, одеть его в белую рубашку и темный костюм, а затем сделать из него представителя лучшей в истории сбытовой команды. Когда Т.Уотсон-младший возглавлял корпорацию, сотрудники верили, что, являясь частью IBM, они непобедимы, что и стало фундаментом одной из величайших бизнес-организаций XX в. Да, IBM выпускала хорошую продукцию. Ну и что, что техника Sperry Rand и Control Data ей практически ни в чем не уступала, зато сотрудники IBM жили своей великой торговой маркой, дышали ею, служили ей, а работники конкурирующих компаний — нет.

Нечто похожее наблюдается в Microsoft. Это вообще странный случай торговой марки, которая оказывается эффективнее внутри организации, чем снаружи. До того, как судья Томас Пенфилд Джексон вынес решение о монополистических действиях со стороны Microsoft и у компании появились первые проблемы с наймом и удержанием персонала, ее сотрудники были твердо уверены, что их бренду по праву принадлежат передовые позиции в разработке программного обеспечения. Внешний же мир подозревал и подозревает, что лидерство Microsoft, по крайней мере частично, основывается на коленопреклонении конкурентов.

Успех Microsoft во многом объясняется дерзостью, самоуверенностью и инноваторством — отличительными чертами ее внутренней культуры и торговой марки. В июле 2000 г. в журнале «Fortune» была опубликована большая статья под названием «Я помню Microsoft» («I Remember Microsoft»), в которой рассказывалось о судьбах многих, покинувших компанию и основавших новые фирмы молодых менеджеров. Даже в свете судебных тяжб вокруг монополии Microsoft репортерам так и не удалось услышать из уст собеседников недоброжелательных высказываний в адрес их альма-матер. Создавалось впечатление, что все они необычайно благодарны судьбе за возможность работы в Microsoft — компании, для которой нет ничего невозможного. Один из этих бывших сотрудников, основавший впоследствии фирму WildTangent, сказал: «Лучшей подготовки к управлению компанией я и представить себе не могу. После работы в Microsoft должность генерального директора воспринимается как легкая прогулка».

• Предыдущая
• 35/39
• Следующая