Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Фридман Александр - Страница 5
- Предыдущая
- 5/11
- Следующая
• Эффективная работа проходит незаметно, без внешних эффектов. Если слышны громкие крики, вы видите вытаращенные глаза и мокрые лбы, то это говорит не о вовлеченности персонала, а о плохой организации рабочих процессов. Бывает, что стоимость получения результата вообще не имеет значения, но привычка не учитывать ее сродни мотовству. А руководитель-мот ведет свою компанию к банкротству. Поэтому не увлекайтесь «тусовкой», учитесь планировать анализ и выполнение необходимых действий и оставляйте в графике резервы, расширяя «окна координации» (резервные промежутки времени, более подробно об этом – в главе 3) для непредвиденных обстоятельств. Кстати, чем больше времени вы начинаете выделять для анализа данных, разработки решений и планирования действий, тем меньше неожиданностей будет возникать. Проверено.
• Один из канонических подходов к научной организации труда – «правило 1 к 4»: единица времени, потраченная на анализ данных, планирование или организацию работы, позволяет избежать потери четырех – как минимум – единиц времени, потраченных на нерациональную суету. А один из законов системотехники гласит: ускорение одного и даже каждого элемента системы не всегда приводит к увеличению скорости поступательного движения и может нарушить его вектор. Переводим это на язык менеджмента: попытка ускорить выполнение наугад выбранных дел в неправильной последовательности с неизбежным попутным снижением качества их выполнения не ускорит получение нужных результатов.
• Ну а что, если, допустим, вы руководитель подразделения в компании, где планирование не в чести, а все предпочитают быстро бегать и вовсе не думать? Мне кажется, что и в этом случае ваша организованность даст вам большое преимущество в умении достигать результатов. Если же в компании ценят не результативность, а лишь среднюю скорость, то мне кажется правильным начинать искать другую работу.
Неорганизованный руководитель часто не выполняет обязательств. Правда, он это делает непреднамеренно, от чего, увы, никому не легче. Давая обещание, он искренне готов его исполнить. Но при этом редко оценивает реальную возможность, не фиксирует обещания или не переносит их из списка в календарь и – даже если выполнил два предыдущих действия – туда может и не заглядывать, а каждый день вдохновенно разметать потоки свежих дел, не обращая внимания на свои записи.
Что может мотивировать руководителя к такому подходу?
• Стремление удивить и заслужить благосклонность собеседника: есть надежда, что показанная «расторопность» поможет наладить нужные отношения или получить выгодный заказ.
• Иллюзия всемогущества: давая обещание все сделать быстро, мы можем чувствовать эйфорию от своих больших – якобы – возможностей.
Неорганизованный руководитель, уличенный в срыве обязательства, искренне сожалеет об этом печальном факте, но не винит себя, так как он – внимание! – вовсе не хотел такого исхода. Он считает себя не более чем жертвой многочисленных обстоятельств, которые изо всех сил старался преодолеть, но ему не повезло. Поэтому, сокрушаясь, он дает вам и/или себе горячее обещание не допускать такого впредь. И действительно старается выполнить все, что наобещал. За счет повышения «скорости движения» и сверхурочных, но без изменения своих изначально ошибочных подходов. Но старание, не приложенное к правильной методике, только увеличивает неоправданные издержки.
Если напомнить такому руководителю про его обязательство, то он, возможно, тут же его выполнит. За счет срыва других. Поэтому при взаимодействии с таким человеком больше всех страдают те, кто не видит необходимости или считает недопустимым оказывать давление, именно их дела чаще всего оказываются не в приоритете. Выполняются же обязательства перед более нетерпимыми, теми, кто в любой момент, не считаясь со временем суток и правилами приличия, может рявкнуть или готов создать неприятности.
Иногда неорганизованного считают безответственным, так как оба качества порождают необязательность. Но мне кажется, что безответственным правильно называть того, кто не отягощает себя заботой о выполнении данных обещаний или просто не понимает границ своей ответственности – к примеру, в случае размытого функционала или неправильного делегирования. Неорганизованный же и понимает свои обязательства, и старается их выполнить, и переживает из-за срывов, но продолжает мучиться и работать привычным способом.
Неорганизованным руководителям свойственна еще одна плохая, на мой взгляд, привычка. Не выполнив обещания, они «ложатся на дно»: перестают отвечать на телефон, письма и сообщения в мессенджерах. Если же попробовать поймать их, позвонив с чужого телефона, то можно услышать нервный речитатив: «Я все помню, сейчас очень занят, сегодня все сделаю». И – трубка брошена. Маловероятно, чтобы дело в итоге было сделано, так как обещание давалось «под влиянием момента». Появляется в эфире такой человек только после того, как разделается с долгом, и часто как ни в чем ни бывало. Немного похоже на поведение несостоятельного должника, бегающего от кредитора. Возможно, это вызвано слабостью характера, нежеланием признать проблему и как минимум вовремя принести извинения.
• Сформируйте привычку записывать свои обязательства. Используя термин «записать», я намеренно не акцентирую внимание на технологии записи: вы можете использовать блокнот, диктофон, приложение в телефоне/планшете или попросить об этом помощника, который всегда рядом. Выбор подходов «конвертации» обещаний в собственные действия и работу подчиненных – вопрос индивидуального удобства и рациональности.
• Не давайте поспешных обещаний. Во время обсуждения вы не всегда можете обоснованно назвать срок его выполнения или принять те временны́е рамки, которые вам предлагает собеседник. В ситуации, когда обсуждается сложный вопрос, вероятность такой потенциальной неизвестности я бы оценил в 99,9%. Поэтому я считаю более правильным называть не сроки выполнения, а сроки предоставления информации о возможных сроках. При этом нужно учитывать время, которое вам потребуется для анализа самой работы и сопоставления ее приоритетов с прочими задачами у вас и сотрудников, помнить об уже запланированных делах и целесообразности их отмены ради выполнения анализа.
• Ну а если обязательство необходимо взять на себя без анализа возможностей, то не позднее чем сегодня же вечером выберите те дела, которые можно перенести с наименьшими потерями, и предупредите об этом. Но мне кажется, что такие ситуации должны возникать крайне редко.
• Только в самом крайнем случае обещайте «сегодня на сегодня», ведь, чтобы сдержать слово, вам придется отменить что-то уже запланированное к выполнению. Конечно, вам может хотеться порадовать собеседника своей расторопностью, но стоит ли это обеспечивать такой ценой? Большинство нормальных людей вполне устроит ответ: «Не позднее чем завтра днем я сообщу вам о сроке выполнения задачи». Пришлите эту информацию сегодня в конце дня – раньше, чем обещали. Мне это кажется намного полезнее, чем потом решать, какое из своих обязательств нарушить.
• Вторая привычка, которая усилит первую: регулярно анализируйте свои записи. Самый простой подход – делать это один раз в день, в конце рабочего дня. Ежедневно перед уходом домой осмысливайте перечень своих дел – я считаю такой подход очень важным. Если вы твердо знаете, что в конце дня заметки будут просмотрены, то спокойно будете записывать обещания. Периодически я сталкиваюсь с таким возражением: «Что толку записывать? Я потом не помню, куда записал и забываю посмотреть». Но мне кажется бессмысленным требовать методику таблеточного свойства, которую достаточно «проглотить и запить водой». У руководителя не может быть управленческих «таблеток», только инструменты. А ими надо учиться работать и приучать себя к их применению. Поэтому мы не записываем информацию куда попало, а используем по возможности один носитель. Лично я использую больше: за рулем автомобиля – диктофон, за столом – лежащие под рукой маленькие бумажные карточки, не за столом и не за рулем – приложение «Заметки» в айфоне. Но в конце дня я все записи свожу воедино. Если же я не возвращаюсь в офис, то мой помощник пересылает мне фото моих заметок, оставленных на столе. И я знаю людей, которые этот вопрос решают разными удобными им способами. В общем, кто хочет – сможет. Чтобы организовать себя, придется приложить немного усилий, «таблеточных» методов нет. Но и привычку чистить зубы мы когда-то укореняли. Без этого – никак. Такой подход быстро входит в привычку и позволяет избавиться от целого букета проблем, поэтому мы еще будем к нему возвращаться при разборе других хронофагов.
• После того как вы выбрали срок выполнения обязательства, включите нужные действия в свой календарь, выбрав не только дату, но и точное время – к примеру, с 14:00 до 16:00 – в соответствии с описанным в предыдущей главе «режимом концентрации». Каждый день перед уходом домой просматривайте не только свои заметки, но и расписание на завтра и ближайшие дни – для того, чтобы его соблюдать или своевременно изменить с учетом возникших приоритетов.
• А как быть, если обстоятельства не позволяют вам выполнить обещание? Благодаря привычке ежедневно оценивать новую информацию и свое расписание вы это вовремя заметите, сможете проинформировать контрагента о возникшей ситуации и либо о новом сроке, либо о дне, когда вы сможете этот новый срок назвать. Мне кажется, что ответственность складывается как из умения брать обоснованные обязательства и выполнять их, так и благодаря тому, что вы будете предупреждать о невозможности их выполнения – коль скоро такая ситуация возникнет, – не дожидаясь напоминающего вопроса от человека, которого вы можете подвести.
• Я рекомендую внедрить технологию планирования в деятельность сотрудников и не забывать о возможной необходимости контроля выполнения запланированных дел. К компетенции «контроль» мы с вами еще вернемся. Руководитель полностью отвечает за работу своих сотрудников, и если этого не учитывать, то они могут вас подвести, и неважно, по каким причинам. Повторюсь, не всякое обещание можно выполнить, но эту невозможность всегда можно вовремя заметить и предупредить «кредитора». Исключение: реальный форс-мажор. Расхожую фразу «У нас всегда форс-мажор» я перевожу так: «Я совершенно не умею планировать, а потому все время вынужден „тушить” неожиданно возникающие кризисы. Что мне, видимо, нравится, именно поэтому я не анализирую причины такой ситуации и ничего не предпринимаю для ее изменения». Отличный способ оставить все как есть – убедить себя, что по-другому и быть не может, а ваш образ действий – самый лучший и единственно возможный.
- Предыдущая
- 5/11
- Следующая
