Сорос о Соросе Опережая перемены - Сорос Джордж - Страница 17

БВ – А разве ваше определение успеха не было связано с вашим образом жизни?

ДС – Оно было связано с моей работой, а не с моим образом жизни. Вообще говоря, положительная сторона моего успеха заключалась в том, что я мог позволить себе то, что я хотел. Но я не обладал какими-либо экстравагантными вкусами. Я всегда жил более скромно, чем позволяли мне мои финансовые возможности. Но вопрос заключался не в этом. Вопрос состоял в том, с какой болью, напряжением и неуверенностью я был согласен жить.

БВ – Тоща что же значило «примириться» с вашим успехом?

ДС – В точности то, что я сказал: я изменил свое отношение. Я признал, что действовал успешно. Я отказался от своей неуверенности, полностью признавая все связанные с этим опасности. Затем наступил довольно странный период. Я расстался не только с Джимом Роджерсом, но и со своей первой женой,

БВ – Почему ваш брак распался?

ДС – Это было частью психологического кризиса, через который я прошел. Эти события небыли напрямую взаимосвязаны, поскольку моя жена меня всегда очень поддерживала и всегда терпимо относилась к моей занятости в бизнесе. Тем не менее изменение моего отношения к себе разрушило наши взаимоотношения. Наступил довольно странный период, когда я разошелся со своим партнером, расстался с женой и остался в одиночестве управлять фондом в 100 млн. долл. В это время я сознательно ослабил ограничения, в рамках которых я действовал. В результате, как это ни парадоксально, наступил период абсолютно фантастических результатов. Мы практически удваивали капитал за каждый из последующих двух лет. Капитал фонда вырос со 100 млн. почти до 400 млн. долл.

БВ – Что вы имеете в виду, говоря, что вы «ослабили ограничения»?

ДС – Я был слишком самокритичным и слишком строго контролировал себя. Я стремился слишком много узнать о каждой ситуации, прежде чем сделать капиталовложения, и часто я слишком рано продавал свои вложения, поскольку считал, что они были недостаточно устойчивыми. Отчасти причина этого заключалась в том, что у меня всегда была масса новых идей, которые я стремился реализовать, из-за чего многие инвестиции просто-напросто вытеснялись из портфеля вложений.

БВ – Вы сказали «слишком рано». Что это значит?

ДС – Да, слишком рано. Мой стиль управления был слишком ограниченным, поэтому я сделал его несколько более свободным. Я больше не стремился узнавать так много о каждой ситуации.

БВ – Вы стали действовать, опираясь больше не интуицию?

ДС – Да, я больше не делал так много предварительной работы. Я допустил, что мне нужно меньше информации для того, чтобы принять инвестиционное решение. Я вступил в этот странный период с запасом знаний, которые могли бы быть применены практически к любой новой ситуации. Помню, что смотрел я на себя с ужасом, пораженный скоростью, с которой мог реагировать, богатством информации, на которую мог опираться, и аналогиями, которые мог использовать. Я контролировал каждую ситуацию, я мог установить связи, которые другим были не видны. Но я также чувствовал, что мои силы истощаются. Машина, которую я собой представлял тогда, катилась под гору. В то время как капитал фонда вырос со 100 до 400 млн. долл., я чувствовал, что рычаги управления выскальзывали из моих рук. Я уже меньше знал о ситуациях, в которые вступал, чем о ситуациях, из которых выходил. Я понимал, что долго так продолжаться не может. Для того чтобы питать 400-миллионный фонд, мне необходимо было намного больше идей, чем в начале этой дикой гонки. Напряжение стало практически непереносимым. И хотя я чувствовал себя свободнее, я не стал менее ответственным. Я чувствовал свою ответ-ственность, даже если действовал гораздо менее осторожно, чем раньше. Это состояние превратилось во внутренний конфликт. Тогда мне казалось, что фонд стал живым организмом, паразитом, который высасывал мои кровь и энергию. Я спросил себя – кто из нас важнее, фонд или я? Разве фонд – не механизм моего успеха, или я становлюсь его рабом? Это заставило меня сделать третий шаг по стратегическому плану, который я изложил Джиму Роджерсу в Монтерее в 1978 г. Я решил уйти с линии огня.

БВ – Именно в этот период вы пытались перевести работу фонда в новую фазу. Но вы столкнулись при этом с рядом трудностей, не так ли?

ДС – Я стал искать людей, которые могли бы разделить со мной обязанности по управлению фондом, и когда я не смог никого найти, то начал искатьлюдей, которым мог бы передать полную ответственность. Неприятным следствием этого стало широкое распространение информации о моем глубоком личном кризисе. Чем с большим числом людей я разговаривал, тем больше людей узнавало о моем образе мыслей и тем хуже становилось мое эмоциональное состояние.

Начали поговаривать, будто я переживал некоторого рода кризис. И я сделал фатальную ошибку: я не перестал управлять фондом, пока искал тех, кто мог бы управлять им вместо меня. Мне следовало заморозить деятельность фонда, а затем реорганизовывать управление. Но я продолжал принимать решения об инвестициях, одновременно проводя интервью с кандидатами.

БВ – И каковы были последствия этого кризиса для фонда?

ДС – В результате фонд начал терять деньги, впервые в своей истории. Я сообщил акционерам о своих проблемах и дал им возможность отозвать из фонда свои средства. В сентябре 1981 г., когда мы потеряли примерно 26%, мы сверх того еще выплатили значительные суммы. Объем фонда сократился с 400 до 200 млн. долл. Это было следствием внутреннего конфликта между мной и моим фондом. В этом конфликте фонд проиграл, потеряв за год 22% средств, а я выиграл, поскольку стал контролировать ситуацию.

БВ – В каком смысле? Как вы понимаете контроль над ситуацией?

ДС – Я отказался быть рабом своего бизнеса. Я четко решил, что буду хозяином, а не рабом. За этим последовали важные перемены: я стал воспринимать себя как человека, действующего успешно; я преодолел страх перед неудачами, которые могут начать преследовать меня, если я признаю свой успех.

БВ – Было ли это чувством вины? Вы думали, что сглазите свой успех, если признаете его?