Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и п - Кибкало Дмитрий - Страница 3

● Есть ли вопросы, обсуждение которых партнеры не хотели бы начинать? Как партнеры будут поступать, когда у кого-то из них возникает такой вопрос?

● Есть ли что-то, что сейчас в приоритете больше, чем бизнес? Что это дает партнеру?

Подробнее на стр. [50, 58, 61, 65, 120, 208]

Ваши мысли:

«Каждый раз, когда у нас с партнером завязывается серьезный спор, доходит до ругани. Я готов остановиться и уступить, а он все равно прет и давит на меня. Как будто мы не друзья вовсе».

«Надо бы поговорить с ним, чтобы не вымещал на партнерстве семейные проблемы. Хотя, он юрист, с ним невозможно спорить».

«Его привычка доминировать неуместна в нашем партнерстве, надо расходиться».

Проблема: отсутствие культуры и практики решения разногласий.

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Что важнее: бизнес или отношения? Что для бизнес-партнеров это означает на практике?

● Какие правила совладельцы хотят создать, чтобы их дискуссии оставались конструктивными?

● Прописать инструкцию по поведению с самим собой во время спора от каждого бизнес-партнера?

● Партнерам нужно придумать «стоп-слово», которое любой совладелец может сказать, чтобы прекратить деструктивный спор?

Подробнее на стр. [58, 61, 65, 187, 254]

Ваши мысли:

«Бывший начальник предложил вместе открыть агентство. Он предлагает мне долю 10 %. Из обязанностей: на нем – поиск клиентов, на мне – исполнение заказов. Вроде приемлемые условия, но как будто что-то не так».

«Я не понимаю, чего не хватает в условиях, но они кажутся несправедливыми. Пусть предложит другой вариант».

«Сейчас затихну и буду ждать, пока он предложит что-то еще».

Проблема: отсутствие понимания и опыта обсуждения партнерства.

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Кто и что вкладывает в бизнес? В чем это измеряется?

● Как партнеры будут возмещать убыток, если он появится?

● А доля в чем: в прибыли, в убытках, во владении, в голосовании?

● Как совладельцы принимают решение?

Подробнее на стр. [70, 126, 152, 168, 250]

Ваши мысли:

«Делаем бизнес вместе уже 10 лет. Все наше общение свелось к обсуждению работы, хотя до этого мы долгие годы были лучшими друзьями. Поймал себя на мысли, что он мне больше не близок. Когда думаю, кого позвать в гости, – партнера звать не хочу. Даже не знаю, почему».

«Всему виной его обучение в бизнес-школе, он вернулся оттуда и летает в космосе. Продолжает общаться с одногруппниками. Надо вытаскивать его из этой секты, чтобы он делом занимался, а не слушал незнамо кого».

«Непонятно, чему их там учат, но он стал очень странным».

Проблема: кризис мировосприятия и отношений из-за обу- чения и трансформации одного из партнеров.

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Как совладельцы обращают внимание на кризисы в партнерстве и как их прорабатывают?

● Есть ли практика синхронизации партнеров? Как ее планируют делать?

● Есть ли у совладельцев общие хобби или дела за пределами бизнеса?

● Есть ли отработанный ритуал обсуждения сложных вопросов совладения?

Подробнее на стр. [44, 50, 64, 179, 181, 251]

Ваши мысли:

«Мы же еще на старте договорились, что я отвечаю за продукт, а партнер – за продажи».

«Последние месяцы он меньше вовлекается в бизнес – и продажи начали падать. Но партнер говорит, что проблема не в нем и не в продажах. Что это у нас продукт не тот… – и в нем, а не в продажниках дело».

«Я думаю, он просто перестал нормально вовлекаться, надо предъявить ему факты, которые это доказывают. И, как итог, я думаю, пора пересмотреть наши доли в бизнесе».

Проблема: отсутствие единых объективных данных о статусе дел в компании, не проработаны роли и зоны ответственности партнеров

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● В какой функциональной роли каждый из совладельцев участвует в операционной деятельности?

● Как долго партнеры планируют участвовать в таком формате?

● Какой результат должен обеспечить каждый из совладельцев?

● Что происходит, если кто-то из партнеров не обеспечивает этот результат?

Подробнее на стр. [31, 38, 58, 116, 218, 272]

Ваши мысли:

«Бизнесу моего отца уже 30 лет. Я давно в семейном деле и всю компанию тащу на себе. Но он этого не понимает и продолжает играть главного».

«Он тут уже засиделся и вообще не тянет. Надо поговорить с ним, чтобы уходил наконец-то. А я справедливо займу его место».

Проблема: не выстроена система семейной преемственности бизнеса

Какие вопросы стоит обсудить с партнером:

● Что для каждого партнера самое любимое в ежедневной работе?

● Как каждый совладелец видит развитие компании, менеджмента и партнерства на ближайший год? А через три года?

● Какая форма признания заслуг для каждого партнера самая подходящая? В чем она выражается?

Подробнее на стр. [36, 38, 149, 197, 266]

Как подготовиться к этим беседам с партнером, какие бывают ответы, какие есть лучшие практики в бизнес-партнерстве – об этом вся книга. Мы рекомендуем пойти в главы по ссылкам и в деталях разобраться, как можно интерпретировать ответы партнера и как реагировать, если ответ не такой, какой вы желаете слышать, «как устроена» проблема, как справиться с ней максимально эффективно или избежать подобных ситуаций в будущем.

Все не так сложно, как может казаться. Большинство коммуникационных разрывов решаемы и преодолимы, но только если хотя бы у одной стороны есть желание этим заниматься.

В следующих главах мы приглашаем вас погрузиться в концепцию построения комфортного и успешного совладения, покажем всю прелесть процесса настройки эффективного бизнес-партнерства.

И начнем с диагностики того, что происходит в ваших бизнес-отношениях в текущий момент времени.

Прежде всего договоримся о понятиях.

Партнерство – это не только юридическое соучредительство, когда будущие совладельцы бизнеса открывают одну компанию – например, ООО. Предприниматели могут делать бизнес через регистрацию одного или двух индивидуальных предпринимателей либо несколько юридических лиц. Дмитрий Гриц, как юрист, отговаривал бы от этого. Слишком много рисков. Но в реальности бывает и такое.

Если люди вместе принимают решения и делят деньги, мы будем называть их партнерами или совладельцами. И эта книга для них и о них.

Представьте ситуацию: вы бизнес-партнер, развиваете компанию, вроде бы все хорошо: не супер рост, но и не банкротство. Работаете – все как обычно. И тут, совершенно неожиданно, приходит к вам совладелец и говорит: «Я больше не хочу вместе работать. Давай думать, как расходиться». Это для вас тотальный сюрприз, вы в шоке. Знаете, для скольких людей заявление компаньона о расторжении партнерства становится неожиданностью? Для 82 %. Похоже, на это может быть много причин, но вот «сюрпризной» ситуация оказывается из-за того, что мы слишком редко обращаем внимание на состояние дел в совладении.

Прежде чем работать над укреплением бизнес-отношений, нужно понять: в какой точке развития партнерства вы находитесь, что с текущей «температурой»? Насколько вы удовлетворены результатами совместной деятельности? А вашему партнеру комфортно с вами? Да, вероятно, оценка будет субъективной, но она нужна. Причем важно мнение каждой стороны, чтобы всесторонне подсветить возможные проблемы. Мы называем этот этап диагностикой.