Не сходите с ума на работе

@audiobook_library

Рецензия

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон, возглавляющие софтверную фирму Basecamp, объясняют в своей книге, как им удалось создать “спокойную компанию”. Авторы дают поистине “вредные” советы: не выходить из зоны комфорта (!), отменить постановку целей, ничего не планировать сверх шести недель, на одинаковых должностях платить всем одинаково, не принимать на работу новых сотрудников, пока те не проявят себя в проекте. Авторы считают, что руководители часто ставят завышенные, ничем не подкрепленные цели, напрасно вызывая у сотрудников стресс. Сами авторы стремятся только к тому, чтобы хорошо обслуживать клиентов и удержаться в бизнесе.

Основные идеи

Работа не должна быть сумасшедшим домом. Избегая политики, порождающей авралы и стрессы, вы превратите свой бизнес в “спокойную компанию”.

Умерьте амбиции, не ставьте целей и составляйте только краткосрочные планы.

Защищайте внимание и время своих сотрудников. Настаивайте на 40-часовой рабочей неделе, избегайте ненужных совещаний.

Избавьтесь от групповых чатов и онлайн-календарей с совместным доступом, поощряйте установление “приемных часов” и не ожидайте мгновенного ответа на каждый запрос.

Исключите нереалистичные дедлайны и решения на основе консенсуса, научитесь говорить “нет”.

Корпоративная культура распространяется сверху. СЕО должен быть образцом правильного отношения к работе и отдыху.

Заряжайте свой “аккумулятор доверия” и принимайте разумные решения в вопросах найма, размера вознаграждения и бонусов.

Чтобы оставаться в бизнесе, просчитывайте риски, не нарушайте процессы своих клиентов, держите издержки под контролем.

Краткое содержание

Часто можно услышать, что на работе всегда дурдом – приходится жертвовать личным временем и работать 60, а то и все 80 часов в неделю. Такой режим стал для большинства людей нормой. Но ведь имея в распоряжении современные технологии, мы должны были бы работать не больше, а меньше! Увы, это не так. Использование высоких технологий часто означает, что у нас не остается времени для того, чтобы сосредоточиться на деле – и продуктивно работать.

Принадлежащая авторам компания Basecamp, разрабатывающая ПО для управления проектами, внедрила у себя политику, цель которой – создать спокойную обстановку. В компании нет авралов, нет работы по ночам, нет искусственных целей и сроков. Ее 54 сотрудника, живущие в 30 городах по всему земному шару, работают по 40 часов в неделю. Люди работают как в офисе, так и дома, выбирая, что им удобнее и что позволяет меньше отвлекаться и больше сделать.

Многие люди, занимающиеся бизнесом, считают работу на износ чем-то почетным и даже священным. Не стоит. Если работать по 14 часов в день, это притупляет остроту мысли и креативность и в конце концов приводит к выгоранию. Не пытайтесь изменить мир. Налаживайте все постепенно, меняя что-то по ходу дела и при этом оставаясь в своей зоне комфорта. В гиперконкурентной отрасли высоких технологий нет такой компании, которая не хотела бы создать прорывную инновацию. Но вам ведь не нужно заново изобретать велосипед. Просто поступайте по-человечески по отношению к своим сотрудникам и клиентам, и успех обеспечен.

Те, кто не высыпается, обычно успевают меньше сделать, у них быстро кончается терпение, и они подходят к своим задачам не творчески. Необходимо спать восемь часов в сутки. Практически любая задача может подождать до следующего дня, поэтому по-настоящему срочных заданий должно быть очень немного.

Умерьте амбиции, не ставьте целей и составляйте только краткосрочные планы.

Не ставьте целей – вместо этого все время подчеркивайте значение превосходного обслуживания клиентов. Не ставьте целей ни по продажам, ни по привлечению новых заказчиков. Бóльшая часть всех бизнес-целей – это мистификация. Генеральный директор берет с потолка какую-то цифру, а менеджеры и сотрудники затем изо всех сил пытаются ее достичь. Либо им это не удается – и тогда создается стрессовая ситуация для всех, – либо они отказываются от первоначальной цифры и утверждают новую. Остановить этот фарс непросто.

Постановка финансовых целей может привести к тому, что компания поступится своими моральными принципами. Допустим, для того чтобы достичь намеченного на текущий квартал показателя, вам не хватает 800 000 долларов. Но выйти на нужную цифру никак не удается. Поэтому дело может закончиться тем, что вы резко снизите качество продукта или намного усложните для клиентов процедуру возврата (подобно тому, как мобильные операторы делают неоправданно трудоемким аннулирование договора).

Не составляйте долгосрочных планов. Бизнес-среда все время меняется. В Basecamp, например, планы составляются только на шесть недель. Все, что превышает это срок, рассматривается как принадлежащее к категории “может быть” – того, что компания, может быть, осуществит в будущем.

Восьми часов работы в день более чем достаточно. Многие сотрудники вынуждены работать дольше из-за того, что у них похищают время. Совещания и телеконференции крадут время, предназначенное собственно для работы. Basecamp не проводит совещаний по текущему состоянию проектов. Компания делает групповую рассылку электронных писем, которые сотрудники могут прочитать в удобное для них время и спокойно осмыслить. Совещания, в особенности с привлечением большого числа людей, – это средство, к которому в Basecamp прибегают в последнюю очередь, в чрезвычайных ситуациях.

Лучше быть эффективным, чем производительным. “Производительность” нередко означает, что человек заполняет свои рабочие часы, изображая бурную деятельность. Трудовая этика подразумевает, что вы работаете полный рабочий день, не тратите время понапрасну, держите слово и “не создаете людям лишних забот”.

Учредите регулярные процедуры в распорядке жизни своей компании, оптимизируйте коммуникации. В Basecamp каждый специалист публикует график своих “приемных часов”, когда он готов отвечать на вопросы коллег. Благодаря такому принципу никто не может рассчитывать на немедленную реакцию на свои вопросы, а вся команда получает возможность больше успевать. Практически нет таких вопросов, которые не могли бы подождать. Если кто-то не отвечает вам сразу, – значит, он погружен в работу.

Рабочие календари, к которым предоставляют доступ всей команде, – в числе самых опасных похитителей времени. Когда мы видим у коллеги незанятую клеточку, появляется сильное искушение ее заполнить. В Basecamp у сотрудников нет доступа к рабочим графикам друг друга. Хотите назначить встречу – договоритесь о ней.

Групповые чаты очень полезны, когда возникает чрезвычайная ситуация или нечто, требующее быстрого внесения изменений. А для обсуждения повседневных вопросов они совершенно не годятся. Групповой чат можно сравнить с присутствием на непрекращающемся совещании, которое длится целый день, при этом его участники то заходят в конференц-зал, то выходят. Если у вас важный вопрос, отправьте электронное письмо, так чтобы коллеги смогли осмыслить информацию в разумные сроки.

Исключите нереалистичные дедлайны и решения на основе консенсуса, научитесь говорить “нет”.

Добейтесь того, чтобы ваши дедлайны не были “дредлайнами”. Дредлайн (dread + deadline) – это чудовищный дедлайн, требующий сделать огромный объем работы за очень сжатые сроки, либо внезапное увеличение уже оговоренного масштаба проекта. Назначившие дредлайн к тому же обычно ожидают недостижимого в такие сроки высокого качества. В Basecamp руководители всех команд устанавливают четкие реалистичные сроки.

Как ни странно, иногда лучше всего ничего не делать. Вообще-то “нет” по отношению к заказчику считается в бизнесе запрещенным словом. Говорить “да” проще, но чаще всего оно оборачивается неоправданно большим объемом работы. Отказ от возможностей может принести свободу. Говоря сегодня “нет”, вы можете позже всегда сказать “да”. А согласившись на что-то новое, отступать уже нельзя – придется впрягаться.

Если хотите получить “спокойную компанию”, делайте меньше работы. Отказывайтесь от дополнительной работы или того, что не допускает никаких автоматизированных процессов. Например, Basecamp рассталась с клиентами, которые не имели возможности платить кредитной картой. На обработку чеков у компании уходило слишком много времени.

Многие компании не могут выбраться из ловушки консенсуса: они принимают решения, только когда с этими решениями согласны все или, по крайней мере, большинство. Такой подход парализует работу. Получается, что при решении любого вопроса побеждают заядлые спорщики, потому что все остальные предпочитают не высказывать свое мнение, чтобы не провоцировать тупиковую ситуацию. “Спокойные компании” организуют процесс по-другому: сотрудники вносят свои предложения, которые всеми внимательно выслушиваются, но принимает решение один человек. Даже если остальные не согласны.

Компании, утверждающие, что сотрудники – это “семья”, неискренни. Если вам повезло, вы отлично работаете вместе, но утверждать, что компания – это ваше дитя или ваша семья, не стоит. Хорошие компании щедро выделяют сотрудникам свободное время, чтобы те могли провести его со своей настоящей семьей. Равновесие работы и личной жизни чрезвычайно важно. Если вы начальник и хотите, чтобы ваши сотрудники отдыхали, подайте пример – уйдите в отпуск сами.

Не будьте тем “образцовым” начальником, который восклицает: “Двери моего кабинета всегда открыты!” – а сам раздражается, когда сотрудники бегут к нему с назревающими проблемами. Регулярно спрашивайте у подчиненных, как идут дела, и задавайте им прицельные вопросы о том, что вызывает трудности. Не откладывайте на неопределенное время борьбу с вредными привычками – такими, как мелочный контроль руководителей за сотрудниками и трудоголизм.

Корпоративная культура оказывает влияние на то, как проходит рабочий день каждого сотрудника, поэтому мы все несем за нее ответственность. Например, лучше избегать саркастических замечаний. Один язвительный комментарий может всех развеселить, но если колкости будут сыпаться непрерывно, всем уже будет не до смеха и работать станет некомфортно.

Директор Shopify Тобиас Лютке образно называет отношения на работе “аккумулятором доверия”. Когда в компании появляется новый сотрудник, его аккумулятор доверия заряжен примерно на 50%. Каждый раз, когда сотрудник взаимодействует по работе с кем-то из коллег, их общий аккумулятор либо заряжается, либо разряжается – в том числе в результате того, как они сдерживают свои обещания. Взаимоотношения в разных парах сотрудников, естественно, будут разными: “заряд” Боба может быть 85% при работе с Алексом и всего 10% при работе с Клаусом. Когда в “аккумуляторе доверия” падает заряд, неизбежно возникают проблемы.

В Basecamp не принято бесконечно рассматривать резюме соискателей – людей нанимают в зависимости от того, что требуется делать. Фирма ищет тех, с кем легко работается и кто чем-то отличается от имеющихся сотрудников. Кандидатов она испытывает, предлагая им поучаствовать в проекте, и берет к себе, только если они достойно прошли испытание. Поскольку Basecamp спокойно относится к удаленной работе, она имеет возможность нанимать людей по всему миру, а не только в традиционных центрах высоких технологий, таких как Сан-Франциско или Нью-Йорк. К примеру, Basecamp наняла дизайнера из Оклахомы, программиста из пригорода Торонто и отличного работника в клиентскую службу из штата Теннесси. Первый работал в газете, второй – в небольшой студии веб-дизайна, а третий – в магазине салатов и бутербродов.

Basecamp предлагает “плоскую структуру вознаграждений”: имеющие одинаковую должность получают одинаковую заработную плату. Компания ежегодно пересматривает уровень вознаграждения и корректирует его в соответствии со ставками, которые предлагаются в Сан-Франциско. В этом городе у людей, работающих в отрасли ИТ, самая высокая заработная плата, но сотрудники Basecamp при этом не обязаны находиться в Сан-Франциско, а могут работать где хотят.

Basecamp не предоставляет своим сотрудникам тех возможностей на территории офиса, которые уже стали традиционными для технологических стартапов и призваны удержать людей на работе, – бесплатных обедов, разнообразных игр и таких услуг, как массаж. Зато компания предлагает больше свободного времени, четырехдневную рабочую неделю в летние месяцы, абонемент в фитнес-клуб, ежемесячный массаж в спа-комплексе и многое другое.

Рискуйте, не подвергая риску свою компанию. Например, недавно Basecamp более чем втрое повысила свою базовую цену на подписку – с 29 до 99 долларов в месяц. На первый взгляд, такой шаг представляется рискованным, потому что компания могла растерять бóльшую часть своих клиентов. Но она распространила новую ценовую сетку только на новых клиентов и вначале запустила ее как 6-месячный эксперимент, чтобы посмотреть, как это будет работать. Сработало.

Обдумайте, стоит ли привязывать свои цены к количеству пользователей. Допустим, ваш продукт стоит 10 долларов в месяц в расчете на одного пользователя. Вы продали его маленькой компании из семи человек и заработали на этой сделке всего лишь 70 долларов в месяц. Согласно этой логике, компании большего размера, в которых сотни и тысячи сотрудников, для вас намного более привлекательны, потому что принесут вам намного больший доход. С другой стороны, выставляя всем одну цену, вы становитесь независимы от крупных клиентов. У вас появляется больше свободы разрабатывать разнообразные продукты, которые отвечают потребностям более широкого спектра заказчиков. Поэтому все клиенты Basecamp – и крупные, и совсем небольшие – платят одинаковую сумму – 99 долларов в месяц.

Запускайте новые продукты быстро и учитесь на своих ошибках. Некоторые компании бесконечно тестируют свои продукты, но лучше получать отзывы от реальных клиентов. Учитывайте, что клиентам не нравятся изменения, которые они не могут контролировать, в особенности те, о которых они не просили или которые не укладываются в их графики. Клиенты досадуют, если вы пытаетесь починить то, что не ломалось; Basecamp поняла это на собственном горьком опыте. Сейчас старые клиенты компании продолжают пользоваться тем, что у них есть, а новым предлагают последнюю версию ПО, разработанного фирмой.

Если компания не зарабатывает достаточно денег, сотрудники начинают нервничать: они знают, что их могут сократить. Basecamp, которая возникла в 1999 году, по-прежнему остается прибыльной компанией, потому что держит издержки под контролем. А значит, ее сотрудники спокойны.

Об авторах

Генеральный директор Basecamp Джейсон Фрайд и директор по технологиям Дэвид Хайнемайер Хенссон являются соавторами бестселлеров “Remote: офис не обязателен” и “Rework: бизнес без предрассудков”.

Источник

Приглашаем в нашу Аудиобиблиотеку