Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 41

• Предыдущая
• 41/83
• Следующая

Поскольку б?льшая часть долгосрочного успеха организации, оказывающей профессиональные услуги, определяется ее способностью привлекать профессионалов высшей квалификации, не надо недооценивать роль системы назначения на проект для молодых специалистов. В этом свете просматривается еще одна связь между процессом подбора персонала и процессом планирования назначения работников на проект. Если система планирования требует от работника проявления инициативы и настойчивости, то для фирмы не имеет смысла нанимать тех, кто ищет покровительства и указаний. И наоборот, централизованная, административная система планирования распределения работников на проекты определяет характерные черты организации и, следовательно, тип набираемых сотрудников. (Нет ничего необычного в том, что в процессе подбора персонала обращается внимание на соответствие потенциального работника «тому, чем здесь занимаются».)

У многих организаций нет формальной программы тренингов и профессионального развития. Часто модель назначений на работу является де-факто заменителем этой программы: нет иных формальных административных процедур влияния на профессиональное развитие. Если такая программа все же существует, она влияет на разработку и функционирование системы планирования распределения на проект: эти две административные системы должны согласовываться.

Таким образом, система оценки должна согласовываться с процедурой назначения на работу. Там, где решения о назначении на работу принимаются специальным департаментом, свобода действий работника может быть сильно ограничена. Но если система назначений на проекты более лояльна и позволяет сотрудникам принимать более активное участие в этом процессе, т. е. они могут просить, выбирать, лоббировать назначение на отдельные проекты, то в этом случае важной задачей становятся консультации по развитию карьеры исполнителей низшего звена. Они исходят из понятия полезности работы, а также наличия тех партнеров, с которыми ст?ит работать, критериев и ожиданий самой организации.

Разумеется, есть также взаимосвязь между назначением на работу, производительностью и оценкой работы. Производительность конкретного сотрудника на отдельном проекте зависит от опыта, полученного от прошлых назначений на проекты. В большинстве организаций руководитель или глава проекта несет ответственность за используемые процедуры учета предыдущего опыта сотрудников.

Если оценивать результаты в относительных терминах (т. е. в сравнении с этапом развития конкретного сотрудника), то система оценки будет тесно связана с системой назначения на проекты. Например, на решение конкретного работника взять на себя ответственность за выполнение нежелательного для него проекта будет влиять оценка последовательности выполнения проектов. Если механизма учета этого фактора не существует, будет сложно влиять на назначения на работу.

Компенсации для профессионалов различаются и связаны с загрузкой, ценностью для организации, опытом, прибыльностью проектов и многими другими факторами. И на каждый фактор влияют решения, принимаемые в процессе назначения работников на проекты.

Связь между компенсацией и назначениями на работу явно просматривается, например, в организациях, привязывающих компенсацию усилий конкретного работника к его занятости и уровню ставок, по которым он работает. Она может быть явно не выражена, когда на уровень компенсации влияют субъективные детерминанты оценки производительности. В любом случае система компенсаций должна быть разработана с учетом особенностей системы назначения на проекты, и наоборот. Это взаимосвязанные вещи.

Модель назначений на проекты влияет на возможность повышения в должности конкретного работника исходя из опыта, полученного в результате этих назначений, а также опыта работы с различными партнерами и его производительности. Это двусторонняя взаимосвязь. Если фактор повышения по службе замыкается на достижении каких-либо показателей (например, демонстрация компетентности в различных областях), то система назначений на работу должна позволять и поощрять приобретение соответствующего опыта.

Чтобы понять проблемы, присущие процессу разработки системы распределения, давайте представим, что организация решила назначить на эту должность некоего «царя», на которого взваливается вся ответственность за принятие решений. Какого рода информация должна быть собрана для принятия решений?

Во-первых, человек, принимающий решение, захотел бы получить информацию о каждом проекте, т. е. список предстоящих задач и необходимых для выполнения этих задач навыков. Здесь должно быть отражено начало выполнения каждого этапа проекта, а также временны?е рамки и возможности лавирования. Далее ему надо знать уровень навыков сотрудников и наличие необходимых специалистов, чтобы работа была выполнена на подобающем уровне. При этом он принимает во внимание не только тех, кто мог бы взяться за выполнение этой работы, но и стоимость работы каждого из них, учитывая их производительность и качество.

К сожалению, нашему начальнику придется собрать, отсортировать и принять во внимание большое количество факторов. Каковы профессиональные амбиции сотрудника, которого планируется назначить на проект? Если они не ясны, следует посмотреть предыдущие назначения этого работника: в каких отраслях он работал, какие задания выполнял, какую роль играл и какие обязанности принимал на себя в процессе совместной групповой работы, в каких географических регионах ему пришлось работать и с какими партнерами.

Помимо объективных потребностей в области профессионального развития сотрудников (как определено контрольным комитетом или начальником) индивидуальные предпочтения сотрудников могут приниматься или не приниматься в расчет с одинаковой степенью вероятности. Были ли у сотрудника особые, личные причины для работы в конкретной отрасли? Хочет ли он работать в этом месяце далеко от дома? Будет ли этот сотрудник работать согласованно с менеджером или партнером? Эти рассуждения могут и не приниматься в расчет при принятии решений о назначениях на проекты, но, если это имеет значение при принятии окончательного решения, всю эту информацию нужно собрать и передать тому, кто будет планировать назначения.

Каковы предпочтения менеджеров и партнеров? Предпочитают ли они одного профессионала другому? Наконец, наш планировщик захочет знать, существуют ли предпочтения клиента по отношению к тому или иному сотруднику (например, при выполнении одного и того же проекта для клиента) или к целой группе сотрудников. (Этот клиент – «ученик средней школы», не надо предлагать ему Джо. Он умен, но будет «гладить против шерсти», работая с этим клиентом.) На принятие решения влияет и ценность клиента для организации. Если проект или клиент важен, то следует отрядить на эту работу лучших сотрудников. Отсутствие внимания к данному аспекту может привести к ненужным компромиссам в обслуживании клиентов и плохой реакции клиента.

Мы уже создали для нашего гениального планировщика проблему определенной сложности (рис. 16–2): это обширный банк данных, фактов, суждений и их интерпретации, касающийся сотрудников и проектов. В попытке приведения в соответствие множества сотрудников множеству проектов необходимо добиться «оптимального» прохождения графика, который является функцией от четырех переменных: прибыльности, удовлетворения клиента, морального уровня сотрудников и профессионального развития.

Система распределения работников на проект является также средством сбора и обработки большого количества информации для стратегического (неадминистративного) выбора, основанного на совокупности этих фактов, суждений и предположений. Наш планировщик нуждается в процедурах, позволяющих удостовериться в оценке четырех переменных, а также в источнике точной, достоверной информации о реальных навыках, необходимых тем, кто будет выполнять проект, реальных возможностях и реальных нуждах профессионального развития сотрудников. Система планирования состоит не только из процесса принятия решений как такового, но и из различных организационных механизмов, используемых для передачи информации планировщику и обратно.

• Предыдущая
• 41/83
• Следующая