Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 42

• Предыдущая
• 42/83
• Следующая

Эти рассуждения приводят к заключению, что решения об участии работников в проектах должны приниматься с помощью управленческих технологий. Этим процессом должен управлять человек, занимающий определенную позицию, в число обязанностей которого включается достижение стратегических компромиссов. Эта задача не может быть делегирована тому, кто находится вдали от руководства практической деятельностью (или управляющего партнера). Только люди, обладающие соответствующими знаниями, могут грамотно распределить работников на проекты.

Например, иногда планировщик должен ставить под сомнение запросы партнеров о выделении только лучших работников на его проект. Только там, где должность такого планировщика занимает влиятельный партнер или сам руководитель организации, существует разумное использование кадровых ресурсов. Грамотное, стратегически обоснованное распределение ресурсов для достижения стратегических целей между конкурирующими пользователями не может состояться ни в условиях функционирования системы, управляемой администратором, ни (как это чаще всего бывает) в условиях разворачивающегося процесса «политического торга, лоббирования, махинаций», где каждый исполнитель высшего звена ведет тайные переговоры с другими на предмет получения лучших для себя ресурсов («Ты забирай в этот раз Сьюзан, а мне отдай Фреда»).

Нет ничего страшного в том, что влиятельные партнеры лоббируют распределение лучших ресурсов для выполнения «своих» проектов: на самом деле они и должны так действовать. Но кто-то все же должен оставаться в стороне от этой борьбы, думая о фирме в целом и задавая вопрос: «Зачем тебе нужен лучший из лучших именно в этот раз? Почему бы тебе не взять кого-либо из менее квалифицированных сотрудников, нуждающихся в работе в подобного рода проектах, и не потренировать их? Ведь, работая с ними, ты снизишь стоимость выполнения проекта и накопишь навыки, необходимые нашей организации». В результате таких переговоров у руководителя практики появляется шанс реально контролировать достижение компромиссов между прибылью, качеством, развитием навыков и мотивацией. И если этого не делает руководитель практики, то, видимо, не он, а кто-то другой (или что-то другое) реально управляет фирмой.

Главная отличительная характеристика организации, оказывающей профессиональные услуги, с точки зрения организационного типа – это потребность в найме тех профессионалов, которые с течением времени и развитием навыков могут стать совладельцами или партнерами. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы.

Организации обычно используют эффективную систему развития «вверх или в сторону», цель которой заключается в необходимости постоянного совершенствования профессиональных качеств cвоих сотрудников. Если же они не придерживаются такой политики, карьерные амбиции отдельных работников заставят их искать другое место для продолжения карьеры, так как на каком-то этапе развитие их карьеры останавливается. Обычное стремление фирмы представить себя элитной организацией заключается в желании ужесточить эту систему. Обычно организации, оказывающие профессиональные услуги, преподносят себя так, словно могут позволить себе иметь дело только с элитой, т. е. партнерами. В таких организациях нет места тем, кто не преуспел в обретении всего спектра «партнерских навыков».

Но все чаще и чаще организации начинают сомневаться в адекватности такого подхода. Они борются сами с собой, принимая решения относительно претендентов на занятие должности партнера, которые могут и не отвечать всем необходимым для этой должности критериям, но представляют реальный интерес и выгоду для организации. Они не хотят терять таких людей и все чаще и чаще задаются вопросом: «Как удержать этих людей, не делая их партнерами? Может быть, стоит ввести новые позиции или должности, например “принципал”, для подобных ситуаций?»

Эта проблема поднимает еще один важный вопрос – о значении партнерства. Что оно символизирует? Каковы неотъемлемые составляющие партнерства?

Обычно партнерство в организации, оказывающей профессиональные услуги, приводит к получению множества привилегий:

• Участие в бизнесе. Партнеры участвуют в распределении прибыли (или убытков) организации, в то время как сотрудники, занимающие непартнерские должности, ограничиваются лишь получением оклада и, возможно, прибавок к нему.

• Гарантия продолжительного пребывания в должности. В большинстве случаев партнеры не могут быть смещены с занимаемых должностей, за исключением экстраординарных случаев голосования всех партнеров.

• Автономность. Как правило, у партнеров есть значительная степень свободы в определении того, как и где им работать, а действия простых сотрудников должны быть одобрены дирекцией или влиятельными партнерами организации (хотя бы потому, что решения о допущении к партнерству принимаются самими партнерами).

• Участие в разработке политики организации. Как равный участник организации партнер имеет голос в том, что касается вопросов политики организации и управления этой политикой.

• Доход. Хотя и не всегда, но довольно часто партнеры зарабатывают гораздо больше, чем непартнеры. Для некоторых главным преимуществом партнерства является не автономия, не право равноценного участия в сделках и продолжительного пребывания в должности, а возможность получения финансовой выгоды в качестве компенсации за годы напряженного труда в ранний период своей работы.

• Внутренний статус и признание. Партнерство желанно еще и потому, что оно олицетворяет признание и помогает обрести внутренний статус. Профессионалы, возможно, как никакие другие работники, ищут похвалы своих коллег и стараются добиться признания своей работы. Культура большинства организаций, оказывающих профессиональные услуги, такова, что это признание приобретается посредством достижения партнерской должности. Получение статуса партнера означает признание высшей степени профессионализма. Отказ от продвижения на партнерские позиции олицетворяет второстепенный статус кандидата.

• Внешний статус и признание. Профессионалы стараются добиться признания не только внутри организации, но и вне ее. Один профессионал так рассказывал о своем восприятии статуса: «Сам бы я согласился работать на непартнерской должности в нашей организации. Я понимаю внутренние обстоятельства. Но когда мои друзья и соседи говорят: “Что? Они тебя еще не повысили до партнерского уровня?” – мне нелегко в такие минуты». В этих ситуациях важна сама должность партнера, а не ее сущность.

Примечательно, что этот список отдельных (или, по крайней мере, отделяемых) преимуществ связан с одним-единственным решением. Если вы стали партнером, в большинстве организаций вы получите все эти привилегии. Если вас сместили с этой должности, вы потеряете тоже все. На мой взгляд, это похоже на тупой инструмент, который используют для распределения премиальных: ничего не прощающая система, не позволяющая сделать хоть сколько-нибудь значимого отступления от установленных правил. Но мир не состоит из двух типов людей: партнеры и непартнеры. Это все лишь должности.

Все это наталкивает на мысль о целесообразности разделения этих привилегий, не рассматривая их как одно решение. Это вполне выполнимо. Не существует причин, по которым равноценное участие в сделках должно называться партнерством. На самом деле существует множество организаций, внедривших (посредством использования принципов партнерства) практику равноценного участия в делах для специалистов, статус которых ниже партнерского, увеличивая тем самым количество участвующих в достижении успеха организации людей. Даже уровень дохода может быть отделен от партнерства. В некоторых организациях продуктивно работающий сотрудник может зарабатывать больше, чем не очень продуктивно работающий партнер. Эта схема может быть использована и другими фирмами.

• Предыдущая
• 42/83
• Следующая