Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил - Страница 45

• Предыдущая
• 45/83
• Следующая

В большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, иногда до 50 % всех производственных возможностей попадает в эту категорию. В ситуации, когда цена на рабочие ресурсы возрастает, такое положение дел становится недопустимым. Потребуется разработать управленческие подходы, при помощи которых можно будет удостовериться, что малоценная работа не выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками, за исключением случаев крайней необходимости.

Для того чтобы удостовериться в том, что высокооплачиваемый персонал работает производительно, необходимо уделять особое внимание распределению работников на проект (это процесс, при помощи которого решается, кто назначается на выполнение проекта и какой конкретно участок работы выполняет тот или иной сотрудник). В большинстве профессиональных организаций этот аспект управления часто игнорируется и рассматривается как чисто административная функция. В мире, где требуется достичь производительности, где каждый ресурс должен использоваться на полную катушку, процесс планирования распределения ресурсов становится важной управленческой задачей.

Более эффективное распределение кадров потребует затрат на разработку методологий (чтобы исполнители младшего звена могли выполнять сложную работу с лучшими результатами). В условиях каждодневного аврала нередко кажется, что легче поручить выполнение задания высокооплачиваемому специалисту высшего звена, чем научить исполнителя младшего звена. Так происходит и в том случае, когда системы оценки результатов труда в организации основаны на оценке оплачиваемых часов конкретного исполнителя. В такой ситуации исполнителю высшего звена просто невыгодно тратить время на распространение накопленных им знаний. Соответственно, возможные методологии не разрабатываются.

Производительность – это не просто выполнение одних и тех же задач с наименьшими затратами, это возмещение высокой стоимости использования персонала за счет увеличения его ценности в глазах клиентов (что, следовательно, позволит устанавливать высокие ставки на выполняемые работы). У организации, оказывающей профессиональные услуги, существует три главных способа улучшения процесса обучения навыкам. Один мы уже обсудили: использование системы вовлечения исполнителей низшего звена в решение расширяющихся клиентских потребностей и контроль за тем, чтобы эта работа не выполнялась только теми, кто хорошо ее знает.

Вторым средством обучения может стать проведение тренингов по ключевым знаниям и навыкам. Тренинги, несомненно, играют важную роль в распространении знаний, но с их помощью трудно получить практические навыки. Для того чтобы ускорить процесс обучения, организации должны рассмотреть третью возможность: проведение тренингов «на рабочем месте» и вовлечение в процесс обучения профессионалов высшего звена.

В большинстве организаций эта обязанность формально включена в описание роли профессионалов высшего звена, но редко где этому отдается приоритет. Чтобы достичь стратегически важной цели – увеличения темпов получения навыков, организациям нужно разработать такие системы компенсации, которые заинтересовали бы профессионала высшего звена в участии в процессе обучения (см. гл. 4).

Достижение высокой производительности требует пересмотра системы компенсаций и на низших уровнях. Большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, при решении вопроса о вознаграждении уделяют мало внимания различию в производительности среди исполнителей младшего звена. Но с ростом стоимости использования персонала жизненно необходимо провести различия между хорошо и плохо работающими сотрудниками.

Дополнительным средством, которое помогает компенсировать высокую стоимость использования персонала, может стать увеличение ценности сотрудника в глазах клиента, т. е. «вооружение» сотрудника инструментами, методологиями, опытом и накопленными организацией знаниями.

Так поступают некоторые финансовые компании, обеспечивающие сотрудников среднего звена персональными ноутбуками, содержащими фирменное руководство по аудиту и почти «экспертную» систему, позволяющую даже самым молодым профессионалам отвечать на сложные вопросы клиентов. Ноутбуки исполнителей младшего звена совместимы с принтерами клиентов, и ответы на вопросы клиент может получить прямо в офисе в распечатанном виде.

Другой пример: одна из организаций пользовалась услугами электронной почты в масштабах страны с целью обеспечения свободного доступа к накопленным организацией знаниям.

Деятельность по увеличению ценности исполнителей младшего звена в глазах клиента не обязательно должна быть «высокотехнологичной». Например, одна консультационная компания пыталась ускорить передачу знаний, записывая на видеокассеты объяснения сотрудников высшего звена, как необходимо выполнять то или иное задание (начиная от первичного интервью с клиентом и заканчивая анализом данных для построения презентаций).

Принцип остается одним и тем же вне зависимости от уровня технологий: чем больше инструментов организация может дать своим сотрудникам, тем выше их ценность в глазах клиента и возможность того, что организация окупит высокую стоимость их работы.

Даже при использовании стратегии повышения производительности остается вероятность, что большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, будут предлагать услуги по довольно высоким ценам. Примут ли клиенты структуру высоких ставок, позволяя организациям поддерживать текущую прибыльность?

Одни примут, но другие, вероятно, нет. Повышение стоимости на типы услуг, требующих высокого уровня компетентности (проекты типа «Мозги»), вероятно, не остановит клиентов. Однако большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, не предлагает выполнение проектов этой категории. Большинство предлагает решение типовых вопросов, т. е. у клиента появляется широкий выбор поставщиков услуг, поэтому уровень ставок будет играть значительную роль в выборе организации.

Как только возрастает стоимость трудовых ресурсов, задачей первостепенной важности становится сравнение результатов использования этих ресурсов, а области, где эти ресурсы используются слабо, должны быть тщательно изучены как стратегически важные. Это потребует серьезного пересмотра предлагаемых видов услуг, клиентов и типа бизнеса. Большая избирательность должна стать основой вашего дела. От каких-то видов услуг придется отказаться, работа на некоторых клиентов окажется неприбыльной, а сами клиенты – непривлекательными. Для многих организаций этот анализ потребует тщательного пересмотра того, как (если вообще хоть как-то) измеряется прибыльность на уровне проектов или клиентов.

Это заставит организации не только провести переоценку оказываемых услуг и своего места на рынке, но и осмыслить связь между ростом и прибыльностью. В течение двух десятилетий рост организаций, оказывающих профессиональные услуги, был обусловлен избытком рабочей силы. Соответственно, экономические соображения по поводу развития нового бизнеса должны быть проверены на предмет возможного кадрового обслуживания этого бизнеса, включая стоимость создания таких условий, которые смогли бы привлечь уже занятых где-то людей. Такие рассуждения сегодня еще редко встретишь в политике «принятия новых идей на вооружение».

Каждая организация, оказывающая профессиональные услуги, должна обеспечить темп роста, создающий возможности продвижения для ее сотрудников. Так было всегда. Однако стоит все же подумать, а надо ли им расти быстрее, ведь у них и так есть все возможности для карьерного роста?

Важной частью стратегии борьбы с кризисом рынка труда станет уменьшение потребности в новых работниках за счет удержания тех, что уже есть. Если вы потратили много денег на обучение сотрудника, то последнее, чего вы хотите, – это потерять его. Таким образом, удержание сотрудников становится одной из важнейших стратегических задач.

• Предыдущая
• 45/83
• Следующая