Войны брендов - д'Алессандро Дэвид - Страница 37

• Предыдущая
• 37/39
• Следующая

Если взглянуть на автобиографии большинства руководителей компаний, становится очевидно, что больше всего они стремятся обрести финансовые навыки и достижения. В разговорах с ними то и дело слышишь о том, как им удалось добиться увеличения доходов, осуществить выгодные приобретения, взять в свои руки контроль над издержками и добиться высокой нормы возврата инвестиций. В конце концов, именно для того, чтобы курс акций компании стремился к новым вершинам, они и нужны акционерам.

Мне не встречалось ни одного резюме топ-менеджера, в котором бы значилось: «Эксперт по брендам».

Однако если компания хочет добиться долгосрочного успеха, основным объектом внимания генерального директора должна быть именно торговая марка. Интересы бренда должны преобладать даже в решении краткосрочных финансовых вопросов, потому что от его состояния непосредственно зависят все показатели, от рыночной капитализации до маржи прибыли.

С хорошей торговой маркой фирма непременно добьется и повышения цен на товары, и роста курса акций. С другой стороны, слабая марка у в остальном успешной компании сродни прекрасной квартире в доживающем свои последние дни микрорайоне. Резкое падение ее стоимости — вопрос времени.

Когда директор компании не считает себя ответственным за торговую марку, он рискует совершить несколько серьезных ошибок.

Прежде всего, он позволяет определять судьбу компании некомпетентным сотрудникам. Скандал вокруг шин «Firestone» — яркий пример ущерба, причиненного торговой марке действиями работников, не считавших себя ответственными за «здоровье» бренда. По данным «New York Times», сотрудники финансового отдела Firestone знали о растущем числе рекламаций на определенные модели шин еще за два года до того, как компания наконец приняла решение об их отзыве с рынка. За четыре года до отзыва инженеры Firestone имели сведения о разрывах шин на автомобилях в штате Аризона. За все это время юристы компании получили 1500 официальных исков в связи с дефектными шинами. И никто почему-то не поставил в известность специалистов по безопасности продукции.

Если это действительно так, культура компании явно не учитывала одну способную «утопить» любую марку вещь, а именно восприятие продукции Firestone, как небезопасной. Очевидно также, что виновато в этом высшее руководство компании, ибо вопросы контроля над качеством продукции должны были быть приоритетными. Через два месяца после начала отзыва шин директор Bridgestone-Firestone был вынужден подать в отставку.

В John Hancock тоже был похожий скандал. Его можно было бы подавить в зародыше, если бы ответственные сотрудники вовремя подали тревожный сигнал. Клерки, обрабатывавшие документы отдела сбыта в 1980-х — начале 1990-х гг., не могли не знать о том, что некоторые агенты применяют недобросовестные методы продажи страховок. Но они промолчали.

С тех пор мы потратили много часов на обучение работников «основам репутации». Хочется надеяться, что наши сотрудники, случись им заподозрить коллег в неэтичном поведении, не повторят ошибку.

Вторая большая ошибка директора — принятие решений исходя из политических соображений, требований Уолл-стрит или практических результатов, без учета приоритетности интересов бренда.

Наиболее показательным примером решений, когда директора компаний упускают из виду воздействие принимаемых решений на корпоративные торговые марки, являются слияния и поглощения, которые в наше время происходят все чаще и чаще. Давление со стороны Уолл-стрит и растущая цена соответствия ожиданиям потребителей обуславливают ускорение консолидации компаний во многих отраслях. «Рынок, — писала „New York Times“ в 2000 г., — не видел такой концентрации власти в объединениях корпораций с 1890-х гг.». Если инвестиционные банки будут продолжать в том же духе, то слияния — и связанные с ними денежные выплаты — прекратятся только тогда, когда над миром будет царить единственная гигантская компания.

Директора и банкиры с головой бросаются в предприятия по поглощениям, хотя статистика свидетельствует о том, что акции приобретенных компаний падают в цене настолько, что выгоднее было бы пристроить деньги акционеров в одном из казино Лас-Вегаса.

Одна из самых больших проблем слияний и причина их столь низкой окупаемости состоят в том, что финансисты не учитывают принятые в фирмах стратегии брендинга. Иными словами, для большинства из них два плюс два равно четыре. Однако в зависимости от способа объединения двух торговых марок два плюс два может равняться и двум, и шести.

Иногда, когда более сильная марка «проглатывает» слабую, доходы объединенной компании увеличиваются. А иногда остаются на прежнем уровне. Если фирма-"мишень" слишком сильно отличается от поглощающей ее компании, идея доминирующей торговой марки может и не вместить в себя новую организацию. Бывает, что даже при слиянии двух компаний из одной отрасли бизнеса совокупный доход оказывается более высоким при условии сохранения обеих марок. Общество способно потребить лишь определенное количество товара под одной маркой, а магазины готовы предоставить ей не более чем определенную площадь в торговых залах.

Примером ошибочной стратегии объединения двух компаний, наглядно продемонстрировавшей формулу «2+2=2», служит произошедшее в 1986 г. слияние производителей мэйнфреймов Sperry и Burroughs. Инициатором объединения выступала, причем поначалу очень настойчиво, компания Burroughs, однако она не стала настаивать на использовании своего названия. Вместо этого было выработано «мировое соглашение». Среди работников объединенной организации был проведен конкурс на лучшее название новой торговой марки, В результате два известнейших в Америке бренда отправились в мусорную корзину, а им на смену пришла новая марка — и это на рынке с жесточайшей конкуренцией! Новая компания получила неудобное для произношения название «Unisys». Поэтому в том, что ее доля рынка сразу начала сокращаться, нет ничего удивительного.

Слишком хорошие манеры могут свести на нет всю выгоду от слияния, но к аналогичному результату приводит и неприкрытая агрессия. К сожалению, руководители компании-"хищника" чаще всего не могут отказать себе в удовольствии почувствовать себя конкистадорами.

Например, когда я работал в Commercial Credit, мы приобрели компанию ERA, одно из крупнейших агентств недвижимости в США. Мы занимались кредитованием потребителей — что мы понимали в жилой недвижимости? Зато нам хотелось, чтобы новый бизнес получил наше имя. Несколько лет мы пытались навязать ERA свои рекламные программы и утвердить господство марки «Commercial Credit», принижая тем самым авторитет ERA в глазах потребителей. Подобные случаи, когда корпорация платит большие деньги за приобретение существующей марки, чтобы потом всеми способами уничтожить ее капитал, происходят гораздо чаще, чем вы можете себе представить.

Сравните это с действиями действительно грамотного специалиста по слияниям и поглощениям компаний Сэнди Вейла из Citigroup. Всякий раз, когда торговая марка приобретаемой компании оказывается лучше существующей, он отводит ей доминирующую роль. Когда С.Вейл стал во главе Commercial Credit, компания смогла наконец избавиться от эгоистичной одержимости собственным названием. После приобретения торговой марки «Primerica» компания скромно взяла себе ее название. Когда Primerica объединилась с Travelers, еще лучшей маркой, она превратилась в «Travelers», а когда Travelers слилась с Citicorp, наиболее известным брендом из всех перечисленных, организация стала называться «Citicorp».

Объединения компаний по определению связаны со столкновением двух культур. А поскольку «заключившие брак» (равный или неравный, не имеет значения) компании все чаще принадлежат к разным странам (например, Equitable превратилась в АХА Financial, Chrysler — в DaimlerChrysler) или традиционным и новым экономическим системам (например, покупка Time Warner корпорацией AOL), контролировать эту борьбу культур становится еще сложнее.

• Предыдущая
• 37/39
• Следующая