Войны брендов - д'Алессандро Дэвид - Страница 38

• Предыдущая
• 38/39
• Следующая

Многим корпорациям придется долго «ломать голову» над проблемой оказавшихся в их распоряжении сразу нескольких марочных идей. Позволить одной марке захватить другую? Достаточно ли эластична доминирующая марка, чтобы вместить в себя приобретаемый бизнес? Если популярная во Франции, но совершенно неизвестная в США компания приобретает крупную американскую торговую марку, каким названием ей пользоваться? Или оставить обе марки? Или избавиться от обеих и создать совершенно новую?

На практике названию новой организации объединяющиеся компании уделяют на переговорах столько же внимания, сколько вопросу персональных автомобилей высшего руководства — «Mercedes» или «Cadillac»?

Единственно верного ответа на вопрос о том, какой марке быть главной в случае слияния двух фирм, не существует. Что, впрочем, никак не влияет на значение самого вопроса. Ответ же не должен иметь ничего общего с внутренней корпоративной политикой. Возможность радовать потребителей — вот то единственное, что должно беспокоить главу фирмы. Выживут только те бренды, которые будут восприниматься потребителями, как наиболее значимые.

И последняя грубейшая ошибка игнорирующих управление торговыми марками высших руководителей — потеря из виду сущности бренда и одновременная утрата контроля над компанией.

В качестве примера могу привести одну из организаций, где мне довелось работать. Компания Control Data, остатки которой до сих пор функционируют, правда уже под другими названиями, была в свое время сравнимым с IBM компьютерным гигантом. Это была великая компания, и в ней работали очень талантливые люди, включая основателя организации Уильяма Норриса и легендарного конструктора суперкомпьютеров Сеймура Крея. В 1960-1970-х гг. Control Data находилась на пике успеха, продавала самые совершенные по тем временам вычислительные машины правительственным структурам и другим организациям.

Летом 1967 г. в Америке начались расовые беспорядки, серьезно повлиявшие на социальное настроение руководства фирмы. Было решено, что Control Data будет использовать технологии для удовлетворения далеких от насыщения потребностей общества.

Увы, но гражданская активность Control Data не ограничивалась «тепличной» корпоративной филантропией: выписать чек, попозировать для репортеров и с миром удалиться. Бизнес-микс компании претерпел куда более серьезные изменения и расширился за счет сфер общественной деятельности, в которых у Control Data не было никакого опыта.

Например, около миллиарда долларов — для получения такой операционной прибыли компьютерным подразделениям фирмы потребовалось бы много лет — было потрачено на разработку «PLATO», интерактивной обучающей системы, предназначенной специально для мэйнфреймов Control Data. Беда в том, что большинство образовательных учреждений не могли позволить себе столь дорогостоящее оборудование и компьютерные сети, без которых PLATO была неработоспособной.

Другая программа, названная в масс-медиа «Машины для зеков», предлагала дешевый лизинг автомобилей для вышедших из тюрем заключенных, которым по причине отсутствия средств передвижения было трудно сохранить свои рабочие места. Бывшие заключенные — вот уж сюрприз — украли 34 таких автомобиля, и Control Data оказалась всеобщим посмешищем.

Еще компания решила оказать помощь развивающимся странам. Она предоставила Китаю и странам бывшего соцлагеря компьютерную технику на миллионы долларов в обмен на всякую ерунду (вроде русских рождественских открыток и югославских вин). В результате Control Data должна была, постоянно отвлекаясь от основного бизнеса, избавляться от ненужных ни ей, ни большинству американцев вещей, в том числе — что понравилось мне больше всего — и от ящиков с советскими охотничьими ружьями.

Ружья, кстати, были очень хорошими, но ни малейшего интереса для рынка не представляли, так как достать детали для их ремонта было невозможно. Кроме того, СССР только что вторгся в Афганистан, что отнюдь не прибавило популярности его продукции. На руках у Control Data оказалось множество ружей, и компания начала предлагать их работникам кафетериев. У любого нормального человека доверие к компании, вразнос торгующей дешевыми (!) ружьями, прямо скажем, снижается. Столь безрассудные действия не могли не отразиться и на когда-то великой марке «Control Data».

Суть проблемы как нельзя более точно отражена в официальной истории компании. В ней рассказывается о том, как в Control Data появились подразделения по обслуживанию инвалидов, и что из этого вышло: «К началу 1980-х гг. Control Data была известна главным образом этими небольшими проектами, хотя основную часть своего дохода фирма получала от производства и продажи компьютеров и периферии».

Таким образом, на одной чаше весов оказалась идея торговой марки «Control Data», а на другой — питающий ее бизнес. Подобное состояние недопустимо: люди всегда встают на сторону марки. Оставшаяся часть неминуемо атрофируется.

Большинство аналитиков считают, что из-за стремления высшего руководства удовлетворять ненасыщенные потребности общества компания забыла о своем основном бизнесе, о своей золотой жиле, и понапрасну растратила столь необходимые для конкурентной борьбы на компьютерном рынке ресурсы. Потребители уже не воспринимали «Control Data» как передовую торговую марку. В конечном итоге крупная и мощная компания превратилась в мелкую и второстепенную.

Здоровое внимание к торговой марке — штука заразительная.

Когда глава компании забывает о сущности своей торговой марки, он «тащит» за собой и организации. Когда же директор, наоборот, фокусирует внимание на марке, происходит прямо противоположное. Неожиданно все работники превращаются в экспертов по бренду.

Финансисты, анализируя перспективы потенциального поглощения, изучают не только отчеты о прибылях и убытках. Их начинает интересовать нечто иное: репутация приобретаемой фирмы.

У юристов развивается необычная склонность к честности, а не к обструкции коммуникаций компании.

Специалисты по рекламе находят в себе мужество отстаивать свои убеждения и не позволяют дилетантам, какие бы высокие должности они ни занимали, вмешиваться в процесс производства рекламы.

Менеджеры по информационным технологиям переходят с инженерного образа мышления на маркетинговый и создают для покупателей такой технологический интерфейс, чтобы фирме не было стыдно за свою марку.

Клерки отдела продаж учатся замечать малейшие отклонения от нормы и ставят руководство в известность, потому что знают: торговая марка компании символизирует честность.

Если директор компании выделяет торговую марку как основной приоритет, работники всех уровней смотрят на свою деятельность шире, не забывают о чертах своего бренда и в повседневной деятельности. В совокупности это дает по-настоящему большое преимущество на рынке. Только представьте себе: 1000 (или 10 000) человек каждый день что-то делают для увеличения ценности торговой марки компании.

Великие бренды становятся великими не потому, что их компании выпустили пару-тройку изумительных рекламных роликов. Нет, основа их успеха состоит в том, что каждый контакт потребителя с компанией, от звонка в бесплатную информационную службу до приобретения и использования товара, доставляет клиенту истинное, безо всяких оговорок, удовольствие.

Такое возможно только в том случае, когда все, от конструкторов и дизайнеров до грузчиков компании, становятся экспертами по сохранению и улучшению торговой марки. А это, в свою очередь, происходит в том случае, если директору удалось убедить сотрудников в том, что марка компании — самая главная часть их работы.

Когда я был маленьким, у моей семьи был продовольственный магазин в Ютике. Работать с поставщиками было непросто. В моду входили супермаркеты, а поскольку магазин наш был невелик, свои условия мы диктовать не могли. К примеру, возникла проблема с фирмой — поставщиком мяса. Она намеревалась продавать лучшее мясо супермаркетам, а остальное, нередко просто гнилое, сдавать небольшим заведениям вроде нашего.

• Предыдущая
• 38/39
• Следующая